В этом году одной из старейших компаний на рынке инкассаторских услуг «ИНКАХРАН» исполняется 30 лет. В канун 8 марта главный редактор журнала Тhe Retail Finance Эльчин Гулиев взял интервью у трех членов правления «ИНКАХРАН»: заместителя председателя правления Воробьевой Елены Борисовны, коммерческого директора Малютиной Татьяны Борисовны и главного бухгалтера Боговой Ирины Ивановны.
ЭГГ. Мне сегодня выпала уникальная возможность поговорить сразу с тремя топ-менеджерами ведущей инкассаторской компании.
Елена. В правлении «ИНКАХРАН» собралась интересная женская команда. Ирина Ивановна – старожил, работает в компании с 2015 года, пришла из Московского кредитного банка, который является нашим акционером. Татьяна Борисовна – профессионал отрасли, она ранее трудилась в «РосИнкас». Я же пришла из банковского сектора. Такая команда дает хорошую синергию для реализации нашей стратегии: мы знаем, что нужно нашим ключевым клиентам – кредитным организациям, мы знаем, как это реализовать в соответствии с лучшими практиками отрасли, и понимаем ожидания нашего акционера.
ЭГГ. Это здорово! Наши читатели смогут увидеть картину с разных углов!
Когда слышишь слово «инкассация», сразу возникают две мысли. Первая: инкассация – это чисто мужской бизнес.
Елена. Если смотреть на инкассацию глазами стороннего наблюдателя или клиента, то действительно может показаться, что это мужской бизнес. И понятно почему: брутальные мужчины в бронежилетах и с оружием приезжают на мощных бронированных машинах, несут тяжелые холщовые сумки. Но на самом деле женщин в инкассации ничуть не меньше, чем мужчин, но, как это часто бывает в компаниях, они не на виду. В самом сердце инкассации – в кассе пересчета, «живут» в основном женщины. Кассовые операции, расчеты, бухгалтерские, управленческие и любые другие функции, которые есть в классической организации, на мой взгляд, не стоит разделять по гендерному признаку, в инкассации, как и в любой другой отрасли, они выполняются женщинами наравне с мужчинами.
ЭГГ. И вторая мысль: есть ли у наличных денег, а следовательно, и у инкассации будущее в условиях диджитализации?
Татьяна. Действительно, может сложиться впечатление, что в условиях цифровой трансформации общества и экономики все пользуются цифровой валютой, оплатой картами и что количество наличных денег в кошельках становится все меньше. Но посмотрим на факты. В условиях пандемии процесс безналичной оплаты, безусловно, активизировался, в первую очередь это связано со взрывным развитием рынка электронной коммерции, но и объем наличных денег в обращении, по данным Банка России, вырос за год на 26%, при этом пик роста пришелся на 2-й квартал прошлого года. В периоды кризисов увеличивается стремление населения к обладанию наличными деньгами, к накоплению, что называется, «под подушкой», а кризисы, к сожалению, характерная черта современного мира.
Елена. Кроме того, надо четко понимать, что цифровизация, если смотреть на страну в целом, развивается точечно, неравномерно. Ни для кого не секрет, что многие предприятия из сферы HoReCa предпочитают, чтобы посетители рассчитывались наличными. Кэш по-прежнему преобладает на территориях нашей страны, удаленных от крупных городов. И это связано не столько с предпочтениями населения, сколько с уровнем проникновения новых технологий.
ЭГГ. Убедили! Как появилась компания «ИНКАХРАН» и куда движется?
Елена: «ИНКАХРАН» можно смело назвать старожилом рынка, его история началась в 1991 году как компании по оказанию услуг инкассации в периметре банковской группы «СБС-АГРО» (в 1991 году известной как банк «Столичный»). Это было 30 лет назад, как раз в те самые 90-е, когда только начиналось становление и развитие банковского рынка в России. В тот период многие банки развивались по принципу создания внутри своей структуры собственных служб, обеспечивающих ключевые сервисы, и имели собственные инкассаторские службы. По мере развития рынка и его консолидации подобные службы стали выводиться в отдельные компании. Так была создана наша компания, основной бизнес которой изначально заключался в обслуживании наличного денежного обращения, инкассации в ее классическом понимании. Сейчас финансовые организации стремятся минимизировать стоимость своих услуг, переводят клиентские сервисы в дистанционные и цифровые каналы, идут по пути оптимизации собственной физической инфраструктуры, и кассовая не является исключением. Мы как раз находимся на стыке изменения вектора рынка в сторону «всеобщей цифровизации», которая способствует консолидации отрасли НДО. «ИНКАХРАН» готов к таким изменениям, на это нацелена наша стратегия, мы занимаемся в своем роде «уберизацией» отрасли налично-денежного обращения. По отношению к такой классической отрасли, как НДО, это может показаться неуместной попыткой прилепить модный термин к устаревающему или, как многие полагают, умирающему процессу. Я полагаю, консолидация рынка и минимизация физической инфраструктуры банков, к которой относятся собственные кассовые центры, отделения в их классическом понимании будет продолжаться, а сервисы сопровождения НДО будут концентрироваться в таких компаниях, как наша, и мы будем выступать в роли агрегатора сервисов и услуг. Уверена, что «ИНКАХРАН» станет неоспоримым лидером, уже сейчас мы предоставляем полный комплекс услуг, который ни одна другая инкассаторская компания на рынке не предоставляет.
ЭГГ. А какие сервисы вы предлагаете банкам?
Елена. Мы предлагаем банкам полный цикл обслуживания наличного денежного обращения. Для банка кассовая инфраструктура в виде хранилища становится излишней нагрузкой на бюджет. В начале пути по оптимизации инфраструктуры банки приходят к тому, чтобы отдать на аутсорсинг инкассацию отделений, кассовые центры и пересчет. Проще передать на аутсорсинг полный спектр сервисов: и кассовую инфраструктуру, и подкрепление отделений банка наличными, и подкрепление банкоматов – и управлять качеством сервиса, а не содержать собственные службы сопровождения.
Татьяна. Мы уверены, что нашим клиентам, и в первую очередь банкам, необходим комплексный сервис. Многие кредитные организации, имея широкую сеть присутствия на территории России, в разных регионах приобретают разные услуги у разных поставщиков. То есть банк может в Москве перевозку денег заказать, допустим, у «ИНКАХРАН», в Краснодаре у другого перевозчика, а в Омске – у третьего. Появляется конгломерат различных поставщиков, требующий управления и координации, происходит разбалансированность финансовых потоков, отвлечение денежных ресурсов. Предложить банку более выгодный сервис нам позволяет оптимизация внутренних процессов как у себя, так и у банка, а также эффект от масштабирования комплексной услуги.
Объем и роль кредитных организаций в нашем портфеле значительно выросли за прошедший год, но с учетом концентрации рынка можно сказать, что для нас бизнес только начинается.
ЭГГ. Вы наверняка рассматриваете и какие-то новые для вас направления?
Елена. Мы собираемся расширять свою продуктовую линейку и планируем вводить валюту и перевозку ценностей в список наших услуг. После ряда мероприятий по обновлению ИТ-ландшафта мы будем готовы запустить сервис по управлению наличными для наших партнеров, так называемый cash-management; мы планируем предложить управление наличными в сети устройств и в инфраструктуре собственных ВСП.
Татьяна. Мы также разрабатываем специализированную платформу, которая предложит банкам и клиентам возможность в реальном времени отслеживать все операции с наличными деньгами. Живя в современном мире, нельзя стоять на месте, нужно опережать и формировать потребности рынка, который очень быстро привыкает работать в новых удобных форматах.
ЭГГ. Ваша стратегия очень напоминает подходы стартапов. Значит ли это, что вы себя начинаете позиционировать как стартап?
Елена. В какой-то степени да. Стартап, у которого есть надежный фундамент в виде классической инкассационной функции, обеспечивающей стабильность.
ЭГГ. Для реализации той стратегии, о которой вы рассказываете, необходимо иметь очень современные ИТ.
Елена. Для классической инкассации в «ИНКАХРАНЕ» есть все: есть соответствующие ИТ-программы, которые планируют маршруты, есть программы, которые обеспечивают сопровождение расчетов. Осенью 2020 года мы утвердили стратегию развития. Для тех сервисов, которые мы заявили в стратегии, для опережающего роста нужны новые платформы. Например, наши маршруты в некоторой степени представляют собой «трамвайные пути», когда есть устоявшийся маршрут и на него набираются точки обслуживания. Сейчас мы переходим к планированию динамических маршрутов. Мы управляем огромным массивом данных: это и маршрутная сеть, и точки обслуживания, и объем денежных средств, которые мы забираем, и локации. Причем локации для инкассации – это не то же самое, что локации для агрегаторов такси, например. Для нас локации – это конкретное размещение точки инкассации внутри здания. И все эти параметры мы будем учитывать при внедрении динамических маршрутов. Программное обеспечение, которое мы планируем развивать, будет содержать в себе математическую модель, которая учитывает весь этот ряд характеристик. Я не буду делать громких заявлений про искусственный интеллект, но даже в такой консервативной организации, какой является инкассационная компания, мы рано или поздно придем к самообучающимся моделям с элементами искусственного интеллекта.
ЭГГ. Ваши сервисы помогают банкам экономить, но при этом увеличиваются ваши собственные затраты.
Ирина. Мы достигаем эффективности за счет использования высокопроизводительного современного кассового оборудования. Не каждый банк может себе позволить такое оборудование, и не каждому банку это нужно из-за небольших объемов инкассации и пересчета. Высокая концентрация финансовых потоков и оптимизация маршрутов инкассации при оказании услуг позволяют нам снижать их себестоимость и расходы.
ЭГГ. А насколько вообще инкассация прибыльный бизнес?
Ирина. Служба инкассации – это специализированный транспорт, люди, вооруженное сопровождение, программное обеспечение, касса. К каждому из этих направлений существуют очень жесткие и четкие требования со стороны регулятора, и каждое из этих направлений требует серьезных вложений. Это низкомаржинальная услуга, инкассаторские компании, как правило, работают на грани самоокупаемости. И это одна из причин, почему было принято решение о переходе на стратегию, о которой рассказывают Елена и Татьяна. Оптимизация бизнес-процессов помогает достигать финансового результата, позволяющего и дальше развиваться нашей компании. Безусловно, на нас, как и на экономику страны в целом, оказала влияние пандемия. Иначе финансовые показатели НКО были бы более высокими.
ЭГГ. Кстати, о пандемии. Как компания ее пережила?
Ирина. В середине марта случилась пандемия, и уже в апреле-мае 50% клиентов были вынуждены приостановить свою деятельность. Если до пандемии условно на 100 маршрутах у нас было 4000 точек, то в пандемию количество маршрутов снизилось до 80, а количество точек уменьшилось почти в два раза. Это значит, что расходы на транспортную сеть, на зарплаты, на содержание основных средств и на поддержание производственного процесса снизились несущественно, а доходы уменьшились. Мы, конечно же, провели определенную оптимизацию, но сокращать маршруты на 50% было нельзя, половина точек на них продолжала функционировать, и мы не могли бросить своих клиентов, которые без нас не сумели бы обеспечивать ту деятельность, которая является основой их бизнеса. Еще в самом начале пандемии «ИНКАХРАН» сознавал социальную ответственность перед бизнесом, банками и государством, поэтому мы сделали все возможное, чтобы качество предоставляемого сервиса не изменилось, а рынок продолжил получать услугу инкассации, несмотря на введенные ограничения. При этом мы обязаны были сохранить непрерывность деятельности компании, и тогда руководство обратилось с просьбой к офисным сотрудникам… Все добровольно согласились перейти (по оплате) на неполный рабочий день, сохранив должностные обязанности. Фактически компанию в пандемию поддержали сами сотрудники.
Елена. Этот год мог оказаться для «ИНКАХРАНА», как, впрочем, и для многих других компаний на рынке, последним. Нам удалось серьезно урезать косты, найти внутренние резервы для роста без увеличения расходов. Об этом просто говорить, но без поддержки команды реализовать это было бы невозможно. Руководитель «ИНКАХРАНА» Дмитрий Леонидович Климов возглавил компанию в марте 2020 года, в самый тяжелый период, как раз накануне пандемии. Он уже пришел в компанию с теми идеями, о которых мы вам рассказываем. Дмитрий Леонидович смог донести до коллектива свое видение, повести людей за собой, убедить, что компанию ждет успех, нужно только выдержать испытания. И команда ему поверила.
Татьяна. Сокращение затрат – это одна сторона медали. Другая сторона – это наращивание бизнеса. В пандемию, несмотря на локдаун, нам удалось существенно нарастить нашу клиентскую базу. Безусловно, это были дискомфортные условия для всего бизнеса в стране, в том числе и для нас, и для наших клиентов. Нам вместе пришлось изменяться под новые требования времени: носить маски, что затрудняет идентификацию при инкассации, перестраивать маршруты. Практически со всеми нашими клиентами мы решали эти вопросы в режиме реального времени, все понимали нестандартность ситуаций и максимально включались в решение проблем.
Я искренне благодарна клиентам, которые остались с нами, и тем, которые впервые доверились «ИНКАХРАНУ» в это непростое время.
ЭГГ. Теперь я вижу, что инкассация сильно меняется по сравнению с тем, где была еще десять лет назад.
Елена. Она бы там и осталась, если бы не было людей, которые двигают отрасль вперед. Не побоюсь этого слова, но роль личности в истории огромна, и история классической инкассации не будет исключением. Любая компания развивается так, как ее ведет лидер и команда. Написать стратегию на бумаге и реализовывать ее – это две разные вещи. Нужно было уловить вектор развития рынка НДО, увидеть в компании потенциал не только для движения за этим вектором, но и для управления этим вектором. «ИНКАХРАН» в этой связи можно назвать трендсеттером отрасли. Преимущество нашей компании на рынке – в нацеленности нашего лидера и команды на результат, на постоянное развитие и движение вперед.
Члены правления «ИНКАХРАН»: главный бухгалтер Богова Ирина Ивановна, заместитель председателя правления Воробьева Елена Борисовна, коммерческий директор Малютина Татьяна Борисовна
Продолжение статьи - https://retailfinance.ru/articles/tobebanker/kesh-uberizaciya-ot-inkakhrana-chast-2