Интервью главного редактора журнала THE RETAIL FINANCE Эльчина Гулиева с «Тем самым мечтателем»* – председателем Правления МТС Банка Ильей Филатовым
Мы встречаемся с Ильей Филатовым в новом креативном пространстве МТС Банка, которое больше похоже на просторное фойе под башнями делового центра, со столиками кафе, диванами, барными стульями, креативными перегородками, дизайнерскими подоконниками. Вокруг легкий гомон, движение, небольшая группа собралась вокруг квадратного столика за презентацией чего‑то наверняка прорывного, кто‑то серфит по сети на серебристом ноуте, кто‑то рисует на чарт-боте… Я как будто оказался на форуме, в смысле на площади, где течет ежедневная жизнь большого города: торговцы, покупатели, трибуны, глашатаи… Иногда сложно понять, кто здесь сотрудник, а кто внешний провайдер, тут и там я встречаю знакомых из большого банковского мира: «привет», «привет», «привет!» Здесь много тех, кто двигает розницу уже не первый год, в том числе и на наших страницах. Все динамично, дышится легко и расслабленно, за одной из стеклянных стен в стилистике современного фуд-маркета шумит столовая с кафе. Кстати, неплохой капучино. В определенный момент в зал из небольшого углового стеклянного кабине‑та проводить миллениально-барбершопного вида гостей выходит Илья Филатов, одетый в светлый, почти стартаперский кэжуал и модные кеды. Появление лидера не останавливает жизнь на форуме, никто не разбегается, не пытается прижаться к стенке, завернуть за угол, нырнуть в закуток или восторженно улыбнуться. Деловой день креативного пространства подчинен другим целям и ритмам.
ЭГ: Илья, рад видеть! У вас тут настолько динамичная атмосфера, что я отойду от китайских церемоний и заходов издалека. Давай сразу к делу – скажи, что на сегодняшний день представляет собой МТС Банк и его бизнес?
ИФ: Эльчин, привет! Если коротко, то МТС Банк сегодня – это без малого три млн клиентов финансовых сервисов, шесть тысяч кредитов ежедневно. По сути, сегодня каждую минуту мы принимаем по четыре кредитных решения. Это команда единомышленников, молодые талантливые ребята из разных сфер и направлений, зачастую без банковского опыта, что сейчас даже более ценно по ряду направлений. Это достаточно глубокая интеграция с сотовым оператором, как в процессах, так и в клиентских данных. И это, конечно, банк, который находится в активной стадии развития и роста, а мы растем в два раза ежегодно три года подряд. При этом мы сильно диверсифицируемся с точки зрения и каналов продаж, и продуктовой нарезки, и приоритетов. Если раньше это был бизнес, представленный только в физической сети, то теперь это диджитал плюс малый и средний бизнес, в который мы много проинвестировали в прошлом году и сейчас продолжаем инвестировать. Надеемся, что в следующем году МТС Банк выйдет на точку окупаемости. И, конечно, это новые вызовы с точки зрения развития и модернизации рынка в целом.
ЭГ: Вот все, что ты описал, – это очень впечатляющий, но в общем‑то достаточно классический путь развития современного, хорошего, стабильного, крепко стоящего на ногах банка. Есть что‑то такое, что отличает вас от других?
ИФ: Я с тобой и соглашусь, и не соглашусь одновременно. Я не знаю сегодня другого банка, который бы рос из года в год в продажах в два раза, и уже сейчас мы очень сильно отличаемся от классического банка, а дальше это различие будет еще сильнее.
ЭГ: Согласен, такой рост действительно впечатляет. А куда вы движетесь, какая у вас стратегия?
ИФ: Мы приходили в универсальный классический банк, без четко выраженной стратегии, со своей историей. Гораздо проще начинать бизнес, не имея отрицательного бэкграунда, а нам приходится, образно говоря, менять двигатель на ходу. Сейчас для нас важно приоритизировать направления, которыми мы хотим заниматься, для того чтобы ускорить рост. У нас одновременно стоят задачи и по качественному кратному росту, и по модернизации бизнес-процессов, команды, скорости выводов продуктов на рынок, изменения клиентского восприятия себя.
ЭГ: Есть какой‑то горизонт, на который можно сейчас посмотреть, чтобы понять, где будет банк через какое‑то время?
ИФ: На горизонте трех-четырех лет мы хотим иметь активными пользователями финансовых услуг 10 млн клиентов, не менее 15 % прибыли Группы компаний МТС генерировать именно в этом секторе. Прибыль и масштаб бизнеса – наши главные ориентиры.
ЭГ: С упором на сотового оператора?
ИФ: В том числе. Все‑таки мы дочерняя компания телеком-оператора, и основной упор у нас делается на развитие в этой части. К тому же здесь у нас и самый высокий потенциал, и этим мы сильно отличаемся от рынка. Рынок ищет входящий поток, у нас же обратная ситуация. Стоимость привлечения клиента существенно ниже рыночной, а объем клиентов, которых мы потенциально рассматриваем, – это десятки миллионов в каждом из каналов. Начиная с физической сети МТС: в четыре тысячи салонов ежемесячно заходят 16 млн человек, активных пользователей приложения «Мой МТС» сегодня более 40 млн человек. Это очень большой массив данных с очень большим потенциалом развития, но и с очень большой ответственностью за ошибку. Масштабируя процессы на таком массиве данных, нужно очень ясно отдавать себе отчет о цене ошибок. Поэтому мы стараемся балансировать между темпами роста, модифицированием продуктовой линейки, диверсификацией каналов продаж и возможными связанными с масштабом рисками.
ЭГ: На первый взгляд все выглядит как простая техническая операция: есть огромная клиентская база сотового оператора, которую просто надо завести к себе в банк. Но на деле все наверняка не так однозначно. Сегодня трудно представить себе человека без банка, я бы даже сказал, что современный человек без банка кажется брошенным, забытым. Соответственно, это уже не просто дело техники
– подобрать неприкаянного клиента, здесь должна быть проделана большая работа по перетаскиванию «в свою веру».
ИФ: Конечно! Сегодня рынок достиг достаточно высокой степени проникновения финансовых услуг. Поэтому очень важно отталкиваться не от продукта, который у тебя есть, а от потребности клиента, от того, что ему действительно нужно. Мы стараемся предоставлять клиенту комплексное предложение – не просто потребительский кредит на 100 рублей, а потребительский кредит на 100 рублей, кредитную карту такую‑то, POS-кредит такой‑то, овердрафт на сотовую связь такой‑то, расчетные продукты такие‑то и т. д. Чтобы клиент уже сам смог выбрать, что, в какой момент, на какие цели он может взять и как использовать. Еще раз повторюсь, мы достаточно активно работаем над модификацией клиентского предложения.
ЭГ: А почему клиент выбирает ваше предложение, а не предложения других, в том числе и крупных банков, которые имеют не меньшее территориальное и мультиканальное покрытие? Ежегодный рост в два раза на нашем высококонкурентном рынке – это очень впечатляющий показатель, даже с учетом низкого старта. Если это не секрет, поделись, пожалуйста, тактикой «перехватывания клиента».
ИФ: Цена – это очень узкое место в конкуренции, которое хоть и не всегда является превалирующим в выборе клиента, тем не менее лучшим сегментам помимо качественного сервисного предложения мы стараемся дать и лучшее ценовое предложения. И, конечно, очень важно быть всегда вовремя. Если ты первым ответил, если ты сделал комфортные условия, дал приоритетные сервисы, сделал это вовремя, тогда, когда это нужно клиенту, даже в простом кредитном предложении. Но все‑таки кредит сегодня – это не самая массовая история. Есть потребности и операции, с которыми физические лица сталкиваются ежедневно, не осознавая, где начинается банк и заканчивается сотовый оператор. Именно эти операции являются для нас сегодня самыми важными. Например, когда в Москве ты оплачиваешь со своего сотового телефона парковку, зачастую не знаешь, что овердрафт тебе предоставил банк или кто‑то еще. А таких клиентов, у которых в моменте может быть недостаточно средств на счете сотового телефона и не получается поэтому оплатить парковку, – порядка пяти млн человек. Не надо клиенту предлагать кредиты просто так, только потому, что он это потянет. Предложи ему овердрафт в таком моменте, когда ему это действительно нужно, что называется, здесь и сейчас.
ЭГ: Развивая обезличенные сервисы, рискуешь утратить самоидентичность. Значит ли это, что задача развития бренда не является для банка приоритетной?
ИФ: Здесь надо говорить об эволюции. Были МТС-Деньги, которые жили параллельно с МТС Банком, потом появились отдельные финсервисы, на нынешней стадии мы говорим о МТС Банке, в перспективе мы будем позиционироваться под зонтичным брендом МТС. Уже сейчас многие финансовые услуги происходят «на территории» МТС, и не всегда у клиента они ассоциируются с банком. Для нас самоидентификация не заключается в PR банка, правильней говорить о группе МТС, чей охват рынка значительно шире, чем только работа банка.
ЭГ: Клиентская лояльность по отношению к бренду МТС важнее лояльности по отношению к бренду банка?
ИФ: Конечно. Рынок финансовых услуг сегодня – один из самых динамичных по темпам роста. Существенный потенциал развития этого рынка видят и наши акционеры. И мы хотим, чтобы МТС стал значимым игроком и на этом рынке. Недавно прошел Совет директоров ПАО «МТС», где была утверждена новая оргструктура и выделены основные стримы развития компании. Включая связь, были определены четыре основных направления развития, одно из которых – это финансовые технологии. Я, будучи председателем Правления МТС Банка, становлюсь вице-президентом по финансовым сервисам МТС, с ответственностью за всю финансово-технологическую линию в группе. И это абсолютно логично, потому что все финансовые сервисы МТС сегодня значительно больше, чем просто банк.
То, что финансовое направление станет в группе в один ряд со связью, будет пользоваться теми же возможностями и ресурсами, что и core business группы, в том числе и в маркетинге, и в ИТ, позволит придать кратный импульс, впрыск адреналина нашему развитию.
ЭГ: То есть из дочерней компании вы трансформируетесь в отдельно выделенную бизнес-линию внутри головной компании, получаете статус одного из четырех приоритетных направлений развития группы?
ИФ: Именно, мы становимся одной из приоритетных частей развития экосистемы МТС.
ЭГ: Можно сказать, что вы переходите в другую, высшую, лигу. Это здорово, прими мои искренние поздравления!
ИФ: Спасибо!
ЭГ: В связи с этим переходом возникает вполне закономерный вопрос: как вы оцениваете свои конкурентные возможности и шансы по отношению к «тяжеловесам» финансового-цифрового рынка – Сбербанку, ВТБ, где‑то даже Тинькову, может быть, еще и Яндексу, и Mail.ru?
ИФ: Все шансы есть. Даже сегодня, не объединяя весь потенциал группы в целом, мы по темпам роста выдачи кредитных продуктов входим в топ-3, по кредитным картам – в топ-5. Посмотрите, где мы были три года назад и где сейчас. Большой путь пройден, и я не вижу ничего сверхъестественного в том, чтобы конкурировать с большими игроками. Мы и сейчас с ними конкурируем, причем достаточно открыто, и в будущем, уверен, мы сможем конкурировать на равных, несмотря на заключаемые союзы банков с цифровыми компаниями. У нас есть крупнейший телеком-оператор, подобного союза
с банком нет пока ни у кого на рынке, и мы хотим это конкурентное преимущество использовать.
ЭГ: Скажи, видите ли вы для себя какие‑то проблемы или, наоборот, возможности в связи с регуляторными инициативами ЦБ, а также с развитием новых инструментов – системы быстрых платежей, например?
ИФ: Действительно, сегодня два больших направления работы ЦБ оказывают существенное влияние на рынок. Первый – это регулирование и все, что связано с охлаждением рынка потребительского кредитования. Второй – ЦБ помимо регуляторных функций активно развивает платежные сервисы. Это вызов крупнейшим игрокам, которые занимают основную долю этих сервисов. Для нас, как для рядового участника, это открытие возможностей, и мы от этого только выигрываем. Надо понимать, что банки между собой никогда не договорятся, нужен кто‑то снизу или сверху, чтобы подтолкнуть процесс. Внедряя новые достаточно открытые систем с открытыми API, ЦБ, с одной стороны, поощряет конкуренцию, с другой – открывает всем банкам возможности по предоставлению качественных сервисов своим клиентам. Мы уже подключились к системе переводов крупнейшего игрока рынка, подключаемся к системе быстрых платежей ЦБ. Наши клиенты от этого только выигрывают.
С точки зрения регулирования ЦБ делает понятные шаги по охлаждению ситуации на рынке и недопущению повторения ситуации 2013–2014 годов. Память – очень короткая штука, особенно мышечная, когда болит. Многие игроки говорили, что нагрузка PTI в 65–70 % – это губительно, однако мы видим, что на рынке есть игроки, которые грузят клиентам даже больше 80 %. Ситуация с агрессивным кредитованием в ущерб взвешенному риск-менеджменту деформирует рынок, отбрасывает его назад к 2012–2013 годам, когда банки старались расти любыми силами и средствами, в ущерб любой экономической логике и целесообразности. Поэтому мы также воспринимаем новые регуляторные инициативы как возможности для себя, стараемся удержать темпы роста кредитного портфеля и активов на том уровне, который есть. Обобщая, могу сказать, что ужесточение регуляторных требований я воспринимаю как своевременный шаг. Очень важно охладить пыл некоторых участников. Но также важно, чтобы нововведения не дали импульс к необходимости модернизации продуктовой линейки в некую надуманную область, к залогу мобильного телефона, например.
ЭГ: Да, это важно. Люди у нас инициативные, творческие, бывает, что и заносит. Кстати, давай перейдем на личности и поговорим о людях. Ты с первых же слов упомянул вашу «замечательную молодую команду». Можешь рассказать, чем она такая замечательная и что тебе в ней нравится / не нравится и чего ты от нее ожидаешь?
ИФ: Если говорить о первой линии банка, то мы, скорее всего, очень разные люди по психотипу, бэкграунду, целеполаганию. Но с точки зрения цен‑ностей это совершенно точно команда единомышленников, для которых личные цели гораздо менее важны, чем командные, для всех этих ребят очень важно развиваться, а не стоять на месте, это не сиюминутный результат, а перспектива развития. О каждом из них я могу часами рассказывать, потому что все они творческие, талантливые люди. Те результаты, которые банк показывает в последние годы, это в большой части и их заслуга. Ну а так как подобное притягивается к подобному, то и вся команда выстраивается подобным образом.
Очень важно, что люди перестали бояться внутренней конкуренции, бояться нанимать более сильных менеджеров, хотят учиться у тех ребят, которые приходят с рынка, перенимают лучшие практики, не боятся экспериментировать. Таким подходом команда формируется на всех уровнях.
ЭГ: Старая корпоративная культура вашего банка, по‑моему, тяготела к командно-административным формам управления. Сейчас я как‑то не заметил, чтобы народ вздрагивал при твоем появлении. (Улыбается.)
ИФ: Вообще не вздрагивает. (Смеется.) Но и многому учит меня – ходить в джинсах, в кедах на работу, например. И это нормально, когда ты вызываешь своей должностью не страх, а уважение – уровнем своих компетенций и уровнем понимания вопросов. Мы раньше были похожи на классический многопрофильный банк, в котором есть Правление, указ, решение, указ на решение, решение на указ и т. д. Но уровень отдачи от такой системы крайне невысок. Гораздо эффективнее система, которая объединяет единомышленников, а не подчиненных и руководителей. Наша организация очень сильно меняется, действительно много молодых талантливых ребят, которые много отдают организации, но и сама организация во многом меняется под их воздействием. Стали делать пространства, в которых можно неформально фигурировать, соответствовать стилю и внутреннему настрою современных ребят. Стали учитывать и другие интересы сотрудников. Представь, на Московском марафоне у нас бежит команда более чем в 200 человек, притом что в банке работает 2500. Мы договорились с adidas, сделали форму, два-три раза в неделю проходят тренировки с профессиональными тренерами. Мне тоже выдали корпоративную футболку для забега, и это, кстати, не просто так. Чтобы ее получить, надо как минимум полгода заниматься, просто так форму не дадут. (Улыбается.) Мы понимаем, что это, может, и небольшой, но наш вклад в развитие сотрудников, и люди ценят такое внимание. Все это дает новые возможности, интересные проекты, помогает в самореализации.
ЭГ: Вы как‑то определяете свою корпоративную культуру?
ИФ: Если в двух словах, мы строим открытую организацию. Ценен каждый и вклад каждого, каждый должен быть услышан, командные цели выше личных, командный успех – это успех каждого. Это главное. Важно также иметь позитивный взгляд на происходящее. Только вера в хорошее двигает развитие. Очень важно также, чтобы люди не воспринимали доброту за слабость. Многие заявляли о приверженности нашим ценностям, но не придерживались их. Такие люди не остаются в организации, сама организация создает условия такого рода, при которых если эта культура не твоя, ты уходишь.
Те же, кому эта культура близка, кто создает ее, стараются жить и действовать по этим нормам. Очень большой путь пройден, но очень многое еще предстоит, нам еще развиваться и развиваться, идти и идти.
ЭГ: Принимая решение о построении открытой организации, вы руководствовались какими‑то примерами, хотели на кого‑то походить, Google например, или это пришло каким‑то другим путем?
ИФ: Это симбиоз. Мы много изучали, ездили, смотрели, анализировали успешные примеры трансформаций, ошибок – конечно, чтобы не совершать своих. Рассматривали примеры и Google, и «Яндекса». Но и сами ребята, которые пришли сюда работать, пришли не за должностями, а для того, чтобы сделать что‑то интересное.
ЭГ: Ты прошел большой путь до МТС, как уже состоявшийся управленец работал в банках с классической системой управления: костюм, заседания и тому подобное…
ИФ: Знаешь, у меня и сейчас есть костюм, и 80 % времени я хожу в костюме и галстуке. (Смеется.)
ЭГ: Не сомневаюсь, но вопрос не о костюме. (Улыбается.) Вопрос следующий: чтобы организовать трансформацию организации, руководитель должен прежде всего для себя принять изменения. Насколько легко тебе это далось?
ИФ: Можно, конечно, сказать, что я «лучше всех, я прошел путь, я увидел, прозрел» и т. д. Это неправильно. Некоторое время назад у нас был тренинг с тренерским штабом adidas, очень профессиональными ребятами Я пожал руку тренеру со словами «спасибо за силы, которые вы тратите на нашу команду, за поддержку, все очень довольны и т. д.». На что он мне ответил, что команда по бегу во многом трансформируется, глядя на меня, мотивируется моей заряженностью. И он во многом прав. Процесс трансформирования организации руководителем – это взаимный процесс. Организация меняет тебя, но и ты меняешь организацию. Сложно внедрять ценности ЗОЖ, если ты сам пьешь и куришь, невозможно строить открытую организацию и при этом самому плести какие‑то интриги. Трансформация – это обоюдное движение вперед.
ЭГ: Согласен. И все‑таки, как говорил классик, «хочется знать подробности». Ты не поделишься своим жизненным путем: откуда ты, где рос, как рос?..
ИФ: Все достаточно просто. Я не был спокойным ребенком и каждые полгода что‑то себе ломал, жег, отрезал. Маму мою совершенно точно знали в лицо в нашем местном травмпункте. И это привело моих родителей к мысли, что мою энергию надо куда‑то направлять, и меня отдали в спорт. В семь лет я поступил в школу олимпийского резерва по плаванию, и к 14 годам, уже став КМС, я оказался перед развилкой – идти в большой спорт или двигаться в сторону профессионального развития. Конечно, в свои 14 лет я не знал, что такое банк, и никогда не думал, что буду работать в банке. На тот момент я был романтичным юношей, и мне казалось, что море – это мое. Я поступил в Академию водного транспорта, но уже ко 2‑му курсу очень грустно смотрел на свой выбор, потому что и сама отрасль, и ее перспективы находились в состоянии упадка и навеивали упаднические настроения. И с 3‑го курса я перевелся на экономический факультет, появилась первая практика, и свою работу в банке я начинал с операциониста физических лиц в обычном банке. И, кстати, такое становление с самых азов мне очень сильно помогало потом и сейчас в работе, потому что была и бухгалтерия, и карточный процессинг. Я по себе знаю, как работает каждое подразделение с самого низового уровня, на каких правовых актах, какие компетенции требуются, какая проблематика.
ЭГ: Это действительно так важно и так полезно – начинать с низов? Ведь и акты, и процессы, и даже психологию человеческого поведения – все это можно прочитать и изучить, не обращаясь, что называется, к самым истокам.
ИФ: Один мой бывший руководитель, человек, которого я глубоко уважаю, часто приводил такой пример: «О чем говорит высшее образование? Ни о чем. А вот его отсутствие говорит о многом». Что дает высшее образование? Ничего, кроме умения работать с литературой, расширения кругозора и способности делать сфо‑кусированные выводы из той или иной информации. Так и здесь, опыт позволяет тебе расширить кругозор и приобрести навыки для понимания проблематики, потребностей, позволяет тебе приобрести умение чувствовать людей и процессы.
Это и часть твоего представления о профессии.
ЭГ: Возвращаясь немножко назад: что было помимо спорта, что запомнилось и отложилось?
ИФ: Как у любого молодого человека, было многое: и походы с песнями у костра, и звездное небо, и романтика, и друзья, и первые самостоятельные поездки. Все это, конечно, было и вдохновляло. Если же говорить о жизненных уроках, то, несомненно, самые большие уроки я вынес из спорта. Спорт научил меня уважать тех людей, кто чего‑либо добился. В спорте не бывает так, чтобы, не потратив колоссальных усилий, как физических, так и волевых, ты мог бы чего‑то достичь. В спорте нельзя сказать про тех, кто на пьедестале, – «а, повезло». В спорте такого не бывает. Победители в спорте – это те, кто потратил многие часы и годы своей жизни на профессиональное обучение, на то, чтобы сформировать себя как личность, подготовить к испытаниям, карьерному росту. Мне это сильно
помогло в жизни.
ЭГ: И снова я с тобой соглашусь. Для меня наличие у выпускника школы серьезного спортивного разряда, а тем более Мастера Спорта или КМС – это очень серьезный критерий и показатель сформировавшейся цельной личности. Во все времена у мальчишек были и есть свои герои – у каждого времени, правда, свои. У тебя были свои герои, те, кто оставил яркий след, воспоминания?
ИФ: Есть много ярких воспоминаний. Если говорить о литературных героях, то я бы вспомнил прекрасный рассказ Хемингуэя «Старик и море». С одной стороны, это трагическая история, с другой – красивейшее описание: звездное небо, полный штиль, человек посреди огромного океана в маленькой лодке, один на один с необъятной природой. Для меня это однозначно героическая история о силе человеческого духа. Самый яркий след – это личный пример, образы людей, мужчин, которые были рядом. Это в первую очередь мой отец. Мне очень повезло, у нас классным руководителем был мужчина, очень достойный образ для подражания и целеполагания. Это и мои тренеры в спортивной секции. Они оказали огромное влияние на мое формирование как личности, мужчины.
ЭГ: Что значит быть мужчиной?
ИФ: Это совершенно нормальные человеческие вещи: отец, муж, сын. Я сейчас отчетливо понимаю, чего стоило моему папе, когда он приезжал с работы, идти играть со мной в хоккей на коробку зимой, понимаю, насколько для меня это было ценно. Это любовь, забота, порядочность, отношение к женщине. Я очень хорошо помню, как папа приходил с цветами для мамы не по праздникам. Такие штрихи формируют и закладывают нормальный человеческий потенциал. Именно нормальный, ничего такого сверхъестественного. Я ярко помню порядочность нашего классного руководителя, его стремление донести до нас правильными словами, что такое хорошо, что такое плохо. Мне повезло, рядом со мной были и сейчас есть люди, которые формировали нормальные мужские принципы, отношение к делу.
ЭГ: Скажи, ты был хулиганом в детстве? Не шебутным, а именно хулиганом. Подраться, забраться в ведомственный яблоневый сад…
ИФ: Конечно. Все это было регулярно. Раньше районы вокруг Москвы – Химки, Мытищи, Люберцы – были такими «тихими, спокойными» районами, в одном из них я вырос. Часто приходилось отстаивать свою правоту кулаками, это была такая норма, приходилось постоять за себя. И если бы не авторитет отца, классного руководителя, тренеров, сложно сказать, как бы сложилась жизнь. Я благодарен своим родителям, которые вовремя увидели, к чему может привести мальчика улица, и отдали меня в спорт, чтобы я мог выплеснуть свою энергию куда‑то в другое русло, мирное. На хулиганства у меня уже просто не было времени, весь день был жестко расписан, несколько тренировок в день, учеба. Уже в 10 лет я совершенно ясно понял, что мне неинтересно с ребятами, с которыми я дружил в 7 лет, их путь мне стал неблизок.
ЭГ: Да, это, наверное, самое ценное, что могут дать родители детям, – вовремя увидеть, понять и направить. Скажи, насколько тебе близки литература, искусство?
ИФ: Я не могу похвастаться глубоким погружением в мир искусства. Не могу сказать, что я часто бываю в театрах, на выставках, но с другой стороны, когда я туда попадаю, мне это нравится. Это, конечно, прозвучит как некая отговорка, я это понимаю, но на самом деле иногда просто некогда. Когда‑то получалось чаще соприкасаться с разными формами искусства, и с балетом, и с оперой, и с более простыми, с КВН, в который я когда‑то играл. К искусству я, скорее всего, отношусь как среднестатистический рядовой обыватель.
ЭГ: А «Игра престолов», сериалы?
ИФ: Я не посмотрел, к сожалению или к счастью, ни одной серии «Игры престолов», и никакого ощущения, что я что‑то пропустил, нет. Я, наверное, даже не смогу сформулировать, что там происходит. Это как меня нет ни в одной социальной сети, у меня много социальной жизни за пределами компьютера. Я просто не могу себе позволить тратить столько времени на экран.
ЭГ: Очень интересно узнать, как выглядит жизнь за пределами офиса успешного молодого топ-менеджера. Можешь поделиться?
ИФ: Во-первых, ее, к сожалению, не так много. Во-вторых, сейчас мне очень нравится проводить качественно время с детьми и с родителями. Это самая большая отдушина для меня. У меня сыну сейчас 16, он ростом уже с меня, уже взрослый молодой человек в моем понимании, и, конечно, любое общение с ним для меня качественно несопоставимо с любым походом в кино. Это именно то времяпрепровождение, которого бы мне хотелось.
ЭГ: А сыну тоже нравится с тобой общаться?
ИФ: Да, получилось наладить отношения больше дружеские, товарищеские, нежели чем отношения старшего и млад‑шего или поневоле. И мне нравится с ним общаться, и ему нравится со мной общаться. У нас есть какие‑то сложившиеся традиции, раз в полгода мы стараемся куда‑нибудь уезжать, ходить в походы, изучать новые места, наблюдать, узнавать. Я стараюсь сделать так, чтобы он получил разностороннее видение жизни, понял, что не все просто дается в этой жизни, стараюсь стимулировать в нем желание к собственному развитию. Потому что есть много примеров, когда дети успешных родителей не стараются идти вперед: зачем им напрягаться, когда папа с мамой все купят. Я стараюсь сформировать понимание, что жизнь за пределами МКАДа тоже есть, она разная, ее много. Мне очень важно выработать в нем волю. В прошлом году, например, мы с сыном бежали вместе Московский марафон, десятку, в дождь. Мне нравится наблюдать, как сын взрослеет, за его первыми успехами, неудачами, я горжусь его достижениями и целеустремленностью.
ЭГ: Раз мы уже начали говорить о молодом поколении, хочу спросить тебя, что ты думаешь о современной молодежи. Как ты думаешь, есть ли у нее перспективы или это потерянное поколение?
ИФ: Я восхищаюсь ребятами, которым сейчас от 15 до 25. И я им искренне, по‑хорошему завидую, тому, какое количество возможностей у них есть сейчас. Я надеюсь, что им не придется выбирать свой профиль работы в зависимости от того, где больше платят. Глядя на тех ребят, которые приходят к нам сейчас, или на однокашников сына, я могу сказать, что это принципиально другие ценности, другое видение, мировоззрение. Мне нравится у них учиться. Они целеустремленные: поставив цель, идут в этом направлении без компромиссов, готовы принимать ради этого не всегда даже правильные решения. У них нет незыблемых авторитетов или пиетета перед должностями. У них всегда очень интерактивное и открытое общение, да, с уважением, но это абсолютно другой диалог. Конечно, я понимаю, что это не вся часть молодежи, у них может быть больше возможностей учиться, но тем не менее они думают и принимают решения по совершенно другим принципам, нежели это делали или делаем мы. Мне, глядя на этих ребят, очень хочется верить, что у них большой потенциал.
ЭГ: Ты можешь дать этим 15–25‑летним ребятам совет, как стать успешным, как не потеряться?
ИФ: В первую очередь – верить в себя. Каждый из них по‑своему сейчас – это личность. Дальше их формирование будет происходить в зависимости от того, в какую компанию они попадут, в какую среду, под чьим влиянием они будут находиться, какими жизненными принципами руководствоваться. И я бы посоветовал им постоянно помнить, чего они хотят, для чего им это нужно, где они хотят оказаться через два-три года. Это будет им очень сильно помогать в становлении и развитии целостной личности.
ЭГ: А с точки зрения выбора пути, идти работать в компании, создавать свой бизнес?
ИФ: Мне кажется, это вообще непринципиально. Главное, чтобы у них была возможность выбора. Ребята, которых мы набираем из профильных вузов, к третьему-четвертому курсу уже практически все разобраны: либо они на каких‑то проектах, либо на стажировке. Поэтому у них совершенно точно есть сейчас все возможности, чтобы строить карьерный путь, самореализовываться. Если у них есть голова на плечах, есть цель, есть желание учиться и формировать свою базу знаний и нет острой потребности сейчас выходить на работу, то у них обязательно все будет очень хорошо. Я во многом завидую этим ребятам, потому что сейчас у них гораздо больше возможностей, чем было у нас.
ЭГ: Илья, еще несколько вопросов, буквально в блиц-режиме, что называется, послание городу и миру. Первый – что тебя мотивирует, заставляет вставать по утрам, идти вперед?
ИФ: Мне интересно то, что я делаю. Мне хочется самореализовываться, развиваться, меня драйвят новые цели. И понимание того, что то, что мы делаем, нужно людям.
ЭГ: Есть люди из сферы большого бизнеса или любой другой области, может быть исторические фигуры, чей пример тебя вдохновляет и кого бы ты мог назвать кумиром?
ИФ: Без сомнения. Совсем простые и близкие примеры – это руководитель нашей группы Владимир Петрович Евтушенков. Когда я разговариваю с ним, поражаюсь его широте и нестандартности мышления. Меня вдохновляет работать в компании, которую создал человек с таким видением. Я не хочу, чтобы это выглядело как какое‑то подхалимство, но даже по его поступкам и отношению к происходящему в сложные времена виден масштаб и цельность личности. В бизнесе много впечатляющих примеров. Герман Оскарович Греф, который смог так изменить организацию, просто
небо и земля.
ЭГ: Есть амбиции сделать круче, чем было сделано Сбербанке?
ИФ: Нет такой цели сделать лучше, чем сделали в Сбербанке. Есть цель сделать так, чтобы наш клиент получал сервис не хуже, а во многом и лучше. Сделать наши продукты и сервисы лучше, чем у сопоставимых конкурентов, – такая цель есть, и она правильная.
ЭГ: Чем ты гордишься?
ИФ: Таких вещей много. Я точно горжусь своими родителями и детьмия точно горжусь местом, где я работаю.
ЭГ: Ты как‑нибудь формулируешь свое жизненное кредо?
ИФ: Хочешь что‑то сделать – делай, не вали все на погоду, на обстоятельства. Каждый раз будет погода не та или еще что‑то. Когда погода бывает хорошей? Вчера или завтра. Поэтому хочешь делать – делай!
ЭГ: Что значит быть банкиром?
ИФ: Это смешное целеполагание. Я сыну своему, когда он спрашивал, банкир ли я, всегда отвечал: я банковский служащий, а банкир – это тот, кто банком владеет. Мне слово банкир немножко претит, я работаю в банке, но банкиром себя не считаю. Поэтому я не знаю, что значит быть банкиром. Наверное, это какой‑то менталитет должен быть другой. Сегодняшнее целеполагание и развитие отрасли в целом сильно отличается от того, что было 10 лет назад, и люди, которые были успешны 10 лет назад, – это совсем другой профиль по сравнению с людьми, которые сегодня успешны в этой отрасли. И последние мне нравятся больше.
ЭГ: Илья, спасибо, и больших успехов тебе и твоей команде!
ИФ: Эльчин, спасибо
* «Тот самый Мечтатель» – главная награда ежегодной премии Retail Finance Awards, вручаемая человеку, внесшему, по мнению нашей редакции, наибольший вклад в развитие розничного финансового бизнеса.