Беседа главного редактора журнала the Retail Finance с заместителем президента-председателя Правления Почта Банка Павлом Тулубьевым
Я несколько раз брал интервью у Павла Тулубьева. Мы говорили о разном, о его профессиональном пути, о проектах и достижениях банка, продуктах и технологиях. И всегда было очень интересно, открыто и профессионально.
В этот раз у нас не было классического интервью, мы решили просто поговорить о том, что важно для банков сегодня и что будет важно завтра. Не случайно. Сегодня совершенно ответственно можно заявлять о том, что банки находятся не то чтобы на перепутье, но точно в некотором замешательстве. А если не находятся, то только потому, что еще не очень осознают момент. Цифровые технологии уже практически перестали давать конкурентное преимущество, превратившись в так называемую пороговую ценность. В этой ситуации мне кажется очень важным четко понимать, где находятся центры силы. А узнать мнение топ-менеджера одного из ведущих банков страны и главного редактора одного из ведущих финансовых изданий страны о том, что будет определять успех банков в ближайшем будущем и что является главным в работе банков сегодня, – это, говоря словами великого слогана, вообще бесценно.
Печатный формат не позволяет воспроизвести на страницах журнала нашу беседу целиком, только адаптированную версию. Но, учитывая то, что мы беседовали в ультрасовременной студии Почта Банка под прицелом видеокамер и ярких софитов, у читателей есть возможность стать еще и зрителями и посмотреть полную версию беседы в видеоформате на портале MessageGuru.
ЭГ. Павел, в качестве главного события прошлого года для банков я бы назвал переход на удаленку. Какой главный тренд в розничном банкинге сегодня?
ПТ. Диджитализация привела к тому, что практически каждая компания получила возможность предоставлять услуги дистанционно и круглосуточно. То есть география и время суток перестали быть определяющими факторами развития бизнеса, а следовательно, исчезли преграды к наращиванию клиентской базы. Поэтому главным трендом развития банков этого года можно назвать рост клиентской базы. Все думают о том, как увеличить свою активную клиентскую базу. У Почта Банка сейчас порядка 16 млн клиентов, до конца года будет около 17 млн.
ЭГ. У каждого банка сейчас цель нарастить клиентскую базу. Но все население страны – порядка 150 млн человек, а у каждого крупного банка по несколько миллионов и даже десятков миллионов клиентов. Это значит, что средний клиент обслуживается в нескольких банках.
ПТ. Да, каждый клиент пользуется услугами нескольких банков, это было всегда, это точно продолжится, и, в принципе, это неплохо. Это позволяет клиенту разделить свой бюджет на маленькие кошельки, использовать один банк для вкладов, другой – для инвестиций, третий – для ипотеки. Клиент имеет возможность оценивать условия каждого банка и выбирать тот, в котором условия наилучшим образом соответствуют его потребностям, формировать собственный пул банков.
ЭГ. А почему банки не ставят амбициозной цели стать не просто одним из банков клиента, а стать единственным банком?
ПТ. Такая модель, консервативный клиентский подход, как мне кажется, ближе японскому или европейскому рынкам, где достаточно устоявшийся банковский рынок, без каких-либо очень быстрых изменений и инноваций, и сама жизнь клиента протекает в более размеренных рамках, а отношения с банком могут насчитывать несколько поколений. Наш банковский рынок более молодой и меняется гораздо более динамично. Наш клиент изначально не был привязан к какому-либо банку, а сейчас, с развитием технологий удаленного банкинга и цифровизации в целом, эта связь стала еще меньше.
ЭГ. Мне кажется, что причина еще и в том, что современные банки не то чтобы игнорируют, но как-то отодвигают на второй план работу по развитию бренда. Банки стремятся обеспечить вал клиентов, но забывают о двух других важнейших задачах маркетинга – удержании клиентов и превращении их в лояльных потребителей. Это приводит к тому, что я называю «обезличиванием бренда».
ПТ. Я думаю, что мы к этому еще не пришли, но обязательно придем. Есть классический маркетинговый кейс – рынок минеральной воды. Потребитель при слепой дегустации, как правило, не может отличить одну воду от другой. И тогда мы начинаем делать выбор на основании бренда. Вот такой пример из моей жизни, я недавно был в Карачаево-Черкессии и проезжал Кисловодск. И теперь, когда я выбираю минеральную воду, у меня срабатывает ассоциация: «Нарзан» – это Кисловодск, замечательный город, возьму «Нарзан». Мне кажется, что со временем у каждого банка будет свой бренд, свой набор ценностей, по которому его будут выбирать.
ЭГ. В последнее время я часто слышу мнение, что банковские бренды, как и бренды вообще, канули в Лету, что клиент больше не выбирает, руководствуясь брендом. И тогда я задаю один вопрос: какие кроссовки вы носите? И почти всегда оказывается, что те, кто говорит, что бренды остались в прошлом, являются приверженцами того или иного кроссовочного бренда. Я, кстати, обратил внимание, что ты приверженец кроссовок Nike (Улыбается.)
ПТ. Это замечательный пример, и я действительно предпочитаю кроссовки Nike. Любой рынок в своем развитии проходит определенные стадии – географическая экспансия, продуктовый рост, инновации, а затем уже бренд. Федеральные банки уже отыграли географию, мы отыграли практически все возможные продуктовые ряды, цифровизировали практически все в клиентских сервисах и каналах, еще раньше автоматизировали внутрибанковские процессы. Что-то новое можно еще внедрить, безусловно, небольшие инновации, улучшения существующих продуктов. Но чего-то совсем принципиально инновационного уже практически не осталось. И когда, как в минеральной воде, уже нечего отыгрывать, возникает вопрос: а чем конкурировать? Брендом и отношением.
ЭГ. Этикеткой. Когда различимые свойства продукта практически перестают отличаться и уже не влияют на выбор потребителя, главную роль играет этикетка и положительные ассоциации. Следующим этапом банковской конкуренции в битве за клиента станет этап развития бренда. Кстати, на российском рынке уже начинают формироваться брендовые банки, чей бренд выстраивается не только и не столько на продуктах, сколько на ценностях и идеях, идеях независимости прежде всего.
ПТ. Главная идея – мы не такие, как все, мы хотим отличаться. Хороший пример – это образ Почта Банка, отношение к пенсионерам, банк, который всегда рядом, с выгодными условиями, с премией к рынку. И, конечно, образ Гармаша очень хорошо воспринимается населением, пенсионерами в особенности. Мне кажется, у нас получилась очень удачная комбинация из трех направлений: это география (потому что людям, особенно в возрасте, важно иметь точку банковского обслуживания рядом с домом), продуктовое предложение и образ банка.
ЭГ. Еще один важный вопрос, который может быть решен только через развитие бренда, – это вопрос доверия. Любой потребитель, выбирая продукт, товар или сервис, прежде всего проводит подсознательный тест на доверие бренду. Если тест не пройден, то и покупки не будет.
ПТ. Я уже давно не встречал какого-то глобального недоверия к банкам. Потребитель в глобальном плане не боится и не ждет того, что банк может его обмануть, пообещать выплатить одни проценты, а по факту выплатит в два раза меньше. Мне кажется, что некоторый элемент недоверия может возникать у потребителя в результате периодического изменения условий и тарифов банка. Клиент, как правило, не хочет погружаться в условия договора, тарифные сетки, разбираться, что к чему, и, если вдруг возникает ситуация с изменением тарифов и условий, клиент может усмотреть в этом умысел со стороны банка, и доверие пошатнется. Поэтому очень важно выстраивать правильные коммуникации и организовывать работу так, как нужно клиенту. А клиенту нужно, чтобы было просто, понятно и не менялось, а если меняется, то по этому поводу должна быть правильная коммуникация.
ЭГ. Потому что бренд – это коммуникация.
ПТ. Причем не просто коммуникация, а простая коммуникация. Клиенты хотят один раз разобраться – и чтобы потом ничего не менялось.
ЭГ. И лучше даже вообще не разбираться, а просто: я тебе – рубль, ты мне – два.
ПТ. Есть очень небольшая категория клиентов, которые хотят играть в очень сложную игру, очень глубоко погружаются в правила каждой программы, заводят несколько программ лояльности, выбирают, где и какой карточкой расплачиваться, очень внимательно отслеживают грейс-периоды, рассчитывают оптимальное распределение ресурсов. Таких клиентов очень мало.
ЭГ. Это так называемые хоббисты, которые фактически не просто экономят на банковских продуктах, но еще и зарабатывают. В принципе, в этом нет ничего плохого до тех пор, пока это находится в рамках установленных банком правил и условий. Кстати, по поводу коммуникаций я вспомнил старую хорошую песню, где есть строчка: «Честность – это главное, что я хочу».
ПТ. Во время недавней жары была хорошая шутка, что все хотят одного – прохладительных напитков и кондиционеров. (Смеется.)
ЭГ: Да, есть вечные ценности. (Улыбается.) Говоря о простоте, нельзя не вспомнить о приложениях. Есть мнение, что банковские и другие приложения уходят в прошлое и на смену им потихонечку приходят супераппы, приложения, которые объединяют в себе всё. Если, скажем, последние три-четыре года банки бились за экосистемы, то следующее поле битвы, за которое банки собираются биться и/или будут биться, – это поле супераппов, то есть приложений, охватывающих все аспекты жизни клиента. Насколько это вообще реально и перспективно?
ПТ. Мне кажется, что будущее за специализацией. Можно ли сделать приложение, в котором будет всё? Наверное, можно. Есть швейцарские ножи с бесчисленным набором инструментов, но может ли швейцарский нож заменить все инструменты, ножи, ножницы, пилы? Каждый специализированный инструмент лучше, чем универсальный. Универсальность – это всегда будет обход наиболее сложных моментов.
ЭГ. Универсальность – это всегда компромисс.
ПТ. Однозначно. Специализация – это более высокое качество. Поэтому и банкам, и не банкам нужно стремиться к тому, чтобы стать лучшими в своем классе. Если ты не Nike, то тебе нужно подумать о чем-то специализированном – например, делать кроссовки с шипами, чтобы ходить по льду, и стать здесь лучшим. Универсальность все-таки идет вслед за масштабом, и не всегда это хорошо. Рынку не нужны супераппы, и потребителям тоже. Потребителю нравится иметь свободу выбора и составлять свой набор брендов для потребления, а не получать предписанный набор. Помнишь, в советском фильме «Королева бензоколонки» герой покупает себе ковбойский галстук, а в комплекте к нему идут гантели? Хороший пример бессмысленной универсализации. (Улыбается.) Супераппы ведут к ограничению клиентского выбора, а никто не хочет, чтобы за него делали выбор.
ЭГ. Глобальный бренд – это сам человек. Попытки предложить человеку другой глобальный бренд всегда заканчиваются как история про «двоих из ларца, одинаковых с лица», клиент не получает ничего, кроме иллюзии.
ПТ. Правда, есть случаи, когда я не хочу делать выбор. Представь, что были бы отдельные тарифы для интернета, тариф для голосовых сообщений, для звонков. Один тариф на сотовую связь – это хорошо, но один тариф на всю жизнь – это невозможно. Однотипные услуги хорошо комбинируются, чего нельзя сказать о разнотипных.
ЭГ. Понятно, почему и банки, и те же сотовые операторы, и другие системные игроки пытаются предложить клиенту пакетные услуги. Часть услуг в пакетах предназначены для того, чтобы привлечь клиента, а часть – для того, чтобы зарабатывать деньги. Вообще, конкуренция сейчас между банками достаточно сильная, поэтому очень многие услуги банки уже практически предоставляют бесплатно. В связи с этим возникает вопрос: а на чем банки вообще зарабатывают?
ПТ. Сейчас действительно значительная часть продуктов играет роль продуктов-аттракторов, которые для потребителя являются бесплатными или почти бесплатными. Конечно, кредитование – это главный источник доходов. Есть также комиссионные доходы, они очень маленькие, но на общем обороте это позволяет банкам получать дополнительные доходы. В некоторых случаях банк зарабатывает вместе с клиентом. Например, у дебетовых карточек процент на остаток ниже, чем по вкладу, и банк зарабатывает на ставках, и клиент тоже зарабатывает процентный доход. Продукты, по которым клиент практически ничего не платит, но дает банку возможность заработать в последнее время, по сути, стали основой продуктового предложения большинства банков. В целом все стратегии построены на том, что будет расти клиентская база, и с ростом клиентской базы будут расти доходы банков. Для этого нужно продолжать инвестировать в продукты, в бренд, в географию присутствия. Период золотой банковской лихорадки уже завершился.
ЭГ. При всем при этом работа в банке по-прежнему остается престижной.
ПТ. Это и так понятно, почему. Одна из важнейших особенностей, например, Почта Банка, прежде всего в маленьких населенных пунктах, заключается в том, что человек, который вышел в банк на свою первую в жизни работу, на самый начальный уровень финансового эксперта, может иметь очень высокий для этого поселка или города доход. Наша система поощрения сотрудников в зависимости от результатов работы дает возможность получать очень большие доходы. У нас есть очень яркие примеры, когда сотрудница одного из наших отделений в небольшом городе получила за прошлый год в виде премии 74 оклада, еще пять сотрудников в таких же небольших городах получили свыше 50 окладов. Очень много других примеров высоких заработков сотрудников наших отделений.
ЭГ. То есть шестилетний доход за один год. Это невероятное везение или какие-то секреты мастерства?
ПТ. Это не простое везение. Они для своих маленьких поселков являются практически центром знаний о финансовых продуктах и услугах, они знают всё, их знают все, к ним приходят, советуются, у них очень высокий уровень доверия среди клиентов, высокая клиентоориентированность и интенсивность работы. Мы попросили лучших сотрудников поделиться своими секретами мастерства и получили очень интересную картину. Все секреты носят достаточно философский характер. Что нужно, чтобы много зарабатывать, – нужно много работать, нужно работать с хорошим настроением, нужно вкладываться в каждого клиента, нужно объяснять банковские продукты доступно и просто. Вот они, эти секреты, очень простые, нужно просто добросовестно относиться к работе и хотеть хорошо зарабатывать. К сожалению, большая часть людей этими секретами воспользоваться не готовы.
ЭГ. А если смотреть по регионам, где самые работоспособные и любящие свою работу люди?
ПТ. У нас много хороших городов, я не могу сказать, что какой-то один является лучшим. Есть интересная особенность: в некоторых городах, какой срез ни возьмешь, все выстреливает, из года в год. Как правило, это результат командной работы – яркий руководитель областного центра и команда, которая сплачивается вокруг этого руководителя.
ЭГ. Думаю, что то же самое можно сказать и про весь Почта Банк. Вообще вопрос командообразования – один из важнейших и самых сложных вопросов. Очень важно уметь сплотить команду, направить на выполнение общих целей, сделать единым организмом.
ПТ. Я могу сказать, что мой личный опыт говорит, что лучший способ сплочения людей – это личное общение. Особенно ясно начинаешь это осознавать после событий прошлого года, локдауна и перехода на дистанционную работу. Совместные поездки, сборы, особенно региональных команд, очные встречи дают возможность услышать друг друга, понять, что мы работаем одной командой, и потом на этом фундаменте идти дальше. Я абсолютно уверен в том, что успех удаленной работы прошлого года базировался на фундаменте предыдущих личных встреч и очного общения. Надо общаться, другого средства нет. Нам, как организации, важно, чтобы люди, которые работают над насущными для банка задачами, имели возможность для личного общения. Нам это нужно больше даже, чем сотрудникам, которым, возможно, было бы проще сидеть дома. Абсолютное большинство сотрудников сейчас не хотят возвращаться в офисы. Люди, как известно, вообще не любят изменений. Сначала был шок в связи с переходом на удаленку. Потом стало трудно возвращаться обратно в офис, но для организации лучше, чтобы ключевые люди друг с другом общались очно.
ЭГ. Это как в футболе. Можно, конечно, играть по сети, но это уже не тот футбол, который «нам нужен».
ПТ. Мои любимые примеры – театр и путешествия. Эмоции, которые испытываешь в театре, невозможно испытать, сидя перед телевизором. То же самое с путешествиями, океан по телевизору и океан вживую – это два разных океана. Офисы будущего – это микс живого общения и удаленной работы.
ЭГ. Есть два подхода к работе: работа – это жизнь и работа – это вынужденная необходимость. Что для тебя работа?
ПТ. Для меня работа не является вынужденным времяпрепровождением ради получения дохода. Работа – эта та сфера, где я могу реализоваться как человек. Я всегда хотел работать в банке, начал работать, еще учась в университете.
ЭГ. В рамках рубрики «Быть банкиром» я всегда в конце беседы задаю один вопрос: что значит быть банкиром?
ПТ. Быть банкиром – значит думать о деньгах клиента. В широком смысле. Если клиент размещает деньги в твоем банке, ты должен думать о том, сколько он заработает, и стремиться сделать так, чтобы для него это было максимально выгодно. Не для тебя, а для него, потому что про себя каждый может подумать, это несложно. А вот думать про деньги клиента, мне кажется, – это действительно значит быть банкиром.
ЭГ. Павел, спасибо большое и дальнейших успехов в работе и в жизни!
ПТ. Эльчин, спасибо, взаимно!