ЭРГОНОМИКА ПРОДАЖ. «Есть клиентский путь, по которому мы должны провести клиента из точки А – «заинтересованность» в точку Б – «продажа совершена»

303
Эльчин Гулиев Главный редактор, журнал The Retail Finance
Александр Бородкин руководитель трайба «Сбережения и инвестиции», банк «Открытие»

Главный редактор журнала Эльчин Гулиев попросил лидера трайба «Сбережения и инвестиции» банка «Открытие» Александра Бородкина поделиться своим опытом в области эргономики продаж.

 

ЭГ: Когда мы говорим об эргономике продаж, то прежде всего имеем в виду сберегательно-инвестиционные продукты (СИПы). Поэтому мой первый вопрос - какова сегодня роль таких продуктов в современном банке с учетом падения ставок и роста интереса к чистым инвестициям?

 

АБ: СИП - это источник комиссионного дохода и продукт удержания клиента в банке. СИП редко является локомотивным продуктом для банков. 

 

ЭГ: Тогда возникает вопрос – какие продукты можно отнести к СИПам?

АБ: Глобально можно выделить три больших продуктовых блока. 

Первый блок – это инвестиционные продукты в страховой оболочке: инвестиционное страхование жизни и накопительное страхование жизни. Второй блок – инвестиционные продукты на брокерском счёте или в управляющей компании, без прямого управления клиентом: различные виды доверительного управления, ПИФы, ОФЗ. Продукты и первого и второго блоков характерны тем, что не требуют отвлечения клиентов на управление ими, а ответственность за доход клиента сосредоточена в руках сторонних компаний-профессионалов. И третий блок – самостоятельная торговля клиента на фондовом рынке с использованием брокерских счетов. Здесь доход или потери клиента зависят исключительно от его собственного таланта и везения.  

 

ЭГ: Как выглядит портрет потребителей СИПов.

АБ: Существует три основных типа клиентов -  потребителей СИПов. 

Первый тип – «разочарованные вкладчики», которых не устраивают ставки по банковским вкладам, и они ищут более доходные инструменты. Такие клиенты чаще всего приобретают различные продукты первых двух блоков, не требующие самостоятельного управления инвестициями и позволяющие минимизировать риски потерь. Они хотят либо довериться профессионалам, либо найти продукт, который будет гарантировать определенную доходность. Второй тип – «экспериментаторы». Это клиенты, обладающие большим капиталом и озадаченные проблемами его доходности. Их больше интересует диверсификация активов, эта категория клиентов хочет очень четко понимать, куда и как размещать деньги, какие продукты лучше иметь в портфеле, сколько их нужно, как минимизировать риски. Третья категория клиентов – «инвестиционные энтузиасты». Это люди с небольшими финансами, чаще всего в достаточно молодом возрасте, до 40 лет. Они еще не сформировали больших накоплений и просто используют различные инвестиционные инструменты, чтобы попробовать поторговать, посмотреть, заработают или нет. Иметь брокерский счёт и акцию Apple для «инвестиционных энтузиастов» может быть так же модно, как кататься на электросамокате.  

 

ЭГ. Поделитесь опытом, как правильно работать с этими категориями. 

АБ: «Разочарованным вкладчикам», ищущим большую доходность, нужно просто подробно объяснить, какие плюсы и минусы у альтернативных вкладам СИПов. «Экспериментаторы» заинтересованы в более глубоком понимании продукта, они открыты к обучению - различные вебинары, консультации специально выделенных персональных менеджеров помогут такому клиенту принять правильное решение и совершить покупку. Для этого персональные менеджеры в «Открытии» проходят регулярное обучение специфике инвестиционных продуктов и пользуются поддержкой специалистов страхового и инвестиционного бизнеса, сосредоточенного в профильных компаниях группы «Открытие». «Инвестэнтузиастам» вообще не нужно ничего продавать и рассказывать, они сами приходят с горящими глазами и верой в идеальную стратегию. Эти клиенты ценят эргономику и практичность. Мы замечали, что представители данной категории выбирают посредника для операций на фондовом рынке больше по принципу удобства, чем по тарифам за операции. 

 

ЭГ. Вот мы и подошли к эргономике. В общем понятно, что этот термин относится к удобству. Существует ли какой-нибудь набор критериев, описывающих это понятие? 

АБ.  Все можно свести к удобству клиента. Если человек что-то приобретает, для него это приобретение должно быть простым и обоснованным, не доставлять дискомфорта. Главное при работе с СИП – максимально доступно и корректно донести клиентам информацию о преимуществах и нюансах продукта. Каждый человек склонен к тому, чтобы все максимально упрощать. А когда мы упрощаем какие-нибудь сложные вещи, то часто не говорим о деталях, которые могут быть важны для конкретного клиента. Суть любой продажи заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки проинформировать потребителя об особенностях продукта, чтобы он мог принять взвешенное решение о приобретении. В частности, эргономикой продаж можно считать добавление в консультацию дополнительных визуальных форм: графиков, ссылок, ассоциативных иллюстраций. Так информация о продукте лучше усвоится. 

Есть клиентский путь, по которому мы должны провести клиента из точки А – «заинтересованность» в точку Б – «продажа совершена». Это и есть эргономика продаж. Она строится на сочетании различных параметров: максимально прозрачный для клиента продукт, корректная консультация, прилично выглядящий сотрудник, которого приятно слушать. Понятные слова, наглядные печатные или экранные формы, программное обеспечение, позволяющее показать клиенту продукт в разных ситуациях и под разными углами. Это целый набор атрибутов, которые, разумеется, можно и нужно автоматизировать. 

 

ЭГ. При этом еще нужно и синхронизировать в разных каналах, чтобы в любом канале (на сайте, в приложении, в отделении банка) клиент банка получал согласованную информацию…

АБ. Мы используем термин «консистентность». Клиенту важно, чтобы, рассказывая о СИП в разных каналах, банк использовал единую логику, причинно-следственные связи, и, крайне желательно, одну терминологию. Информация на сайте, в мобильном приложении, интернет-банке, в рекламной полиграфии не должна быть разной. Противоречие порождает сомнения. Если сомнение не снято, клиент выбирает другой продукт, тратит время на дополнительное консультирование или просто уходит. 

В банке «Открытие» почти 500 отделений. Нам нужно сотрудников этих отделений научить примерно одинаково консультировать про одни и те же продукты одними и теми же словами. 

Представьте – в линейке сбережений любого банка, как правило, не менее четырех депозитов. Помножьте это на число возможных сроков, различные сегментные, канальные и продуктовые надбавки, дополнительные условия, и вы получите многомерную матрицу позиций в 200. Сотруднику надо держать в голове алгоритм донесения всех этих позиций до клиента. 

В СИПах дополнительно есть еще ряд специальных параметров, таких как ограничения ликвидности, условия прекращения договора, наличие комиссий, особенности налогообложения.  А сотрудники, как правило, работают с несколькими такими продуктовыми матрицами: по кредитам, по картам, по сбережениям и т.п.  Сформировать качественную систему обучения по «продуктам на полке» с пониманием всего контекста -   сложно.  

При этом в работе с клиентами существует опасная зависимость: с одной стороны, чем шире ваш продуктовый ряд, тем больше вероятность, что вы подберете клиенту необходимый ему продукт. С другой – чем больше продуктов, тем более сложной становиться система выявления потребностей клиента, его сложнее качественно проконсультировать. В такой картине нужно рассказывать клиенту о свойствах и преимуществах не одного продукта, а нескольких. Поэтому в части сбережений вообще и СИП в частности мы идём в логику максимального алгоритмирования определения профиля клиентов в программном обеспечении и автоматизации подбора корректно сбалансированного портфеля (структуры продуктов в продаже). 

 

ЭГ. Складывается ощущение, что, несмотря на всю автоматизацию, цифровизацию и прочий финтех, роль продавца, стоящего на фронте, по-прежнему велика. При этом, по статистике, средний срок «жизни» продавца в любом банке составляет примерно 12 месяцев. Только продавец освоит секреты работы, научится правильно работать с автоматизированными командами, как уже наступает время покинуть банк. Как избежать попадания в эту ловушку?

АБ. Есть несколько способов обеспечить качество продажи. Можно пытаться научить менеджера всему, что может спросить клиент про продукты, научить выявлять потребности, объяснить, какими продуктами их можно закрывать и отправить в бой. Те менеджеры, у которых это получается хорошо, начинают продавать больше и получать больше денег за свои продажи. В такой схеме выживают сильнейшие, которые и работают долго. Те, у кого не получается, отфильтровываются на этапе низкого дохода в связи с малыми продажами.  Но подобная модель хорошо работает в условиях насыщенности рынка труда потенциальными кандидатами. Сейчас на рынке во всех сферах острый дефицит молодых активных сотрудников в возрасте от 20 до 30 лет, которые обычно и являются основным ядром первой линии обслуживания клиентов. Это заставляет сильно конкурировать за ресурс. И жить по принципу «выживает сильнейший» становится трудно -  слишком мало сотрудников, чтобы отказываться хоть от кого-то.  В том числе вследствие этого мы нацелены на переход к формированию предложений для клиентов с использованием «умного робота», которому на входе предлагается информация о клиенте (с учетом продуктов уже имеющихся у него в банке и ответов самого клиента на триггерные вопросы). Задачей менеджера становится примерное общее знание логики продукта, а система сама подскажет, что предложить клиенту, и даст подсказки по нюансам выбранных продуктов. 

Этим решаются многие проблемы – качество консультирования, унификация скриптов, их озвучивания, ускоренная подготовка. Такой подход постепенно внедряется повсеместно, за исключением некоторых типов продавцов высокого уровня –  персональных менеджеров, которые работают со специальными более сложными продуктами и категориями клиентов и в которых мы вкладываем значительные ресурсы для их развития: обучение продуктам, методикам, психологии продаж, умению находить нестандартные решения. 

 

ЭГ. Банку необходимо сформировать как можно более дешевую пассивную базу, клиент же хочет получить максимальный процент. Как учесть интересы обеих сторон? 

АБ.  Значимая часть клиентов, действительно, прежде всего ориентируется на ставки. Однако другая, не менее существенная по доле категория клиентов, несмотря ни на какие ставки, размещает средства в том банке, бренду которого доверяет. Кроме того, есть клиенты, которые в первую очередь ценят комфорт – им просто удобно размещать средства в банке, где зарплатная карта, счет или простая и понятная механика использования продуктов и т.д. Логика такова: чем лучше, удобней и интуитивнее сервисы банка, чем больше клиент доверяет бренду банка, тем больше вероятность того, что он будет работать с банком не только из-за высокой ставки. Соответственно, вкладывая усилия в развитие бренда, сервисов, улучшение клиентского пути, эргономику, банк может позволить себе не конкурировать ставками. И, следовательно, удешевлять пассивную базу, при этом не рискуя разочаровать клиента. Как только основной ценностью для нахождения клиента в банке перестанет быть ставка – интерес банка и клиента совпадёт.  

 

ЭГ. С развитием цифровых технологий банки все чаще стремятся отправлять клиентов за сервисными консультациями в автоматизированные каналы, боты, приложения, на сайты. Это объясняется нежеланием тратить достаточно дорогое время физических сотрудников на решение технических вопросов. Насколько это оправданно с точки зрения клиентских впечатлений? 

АБ. Это объясняется тем, что вопросы клиентов достаточно однотипны, и при текущем уровне развития робот может оказать консультацию не хуже, чем живой человек. Вообще рынок достиг того уровня зрелости, когда главное – не сиюминутная выгода от продажи, а долгосрочное сотрудничество с клиентом. Длительность сотрудничества с клиентом и будущего взаимодействия с ним становится важнее, чем сиюминутная эффективная продажа. Если вы продадите сейчас клиенту что-то не соответствующее его реальным потребностям, то через какое-то время он может покинуть банк, разочаровавшись в профессионализме банковской команды, а вы лишитесь доходов от будущего сотрудничества с ним. В процессе жизненного цикла у человека возникают новые потребности, и он может покупать именно у вас новые банковские продукты, которые ему действительно нужны и которые будут приносить доход. 

Наша цель –   довольный клиент.  Продавцу ставится задача качественно его обслужить. Работа менеджмента банка – сделать так, чтобы в отделениях было достаточно персонала для решения вопросов, функционировали системы управления очередью, время ожидания клиента на любом этапе не превышало оптимального. Конечно, есть сезонные, суточные и другие всплески активности. Их надо учитывать, используя современные технические возможности и консультантов, которые могут рассказать клиенту, как получить необходимую услугу в дистанционных сервисах. Мы постепенно приучаем постоянных клиентов к использованию дистанционных сервисов. Это касается в том числе и старших возрастных групп, которые тоже потихоньку осваивают интернет и мобильный банк. Но опять же, очень важно проводить этот процесс органично и аккуратно, чтобы у клиента не сложилось ощущения пренебрежительного отношения. 

 

ЭГ. А проблему мисселинга банки смогли решить?

АБ. Смотря что называть мисселингом. Мисселинг – это не всегда функция некачественной продажи, зачастую он является следствием некорректного понимания клиентом того, что он приобрел. Клиенты, которые привыкли размещать средства на вкладах, могут в своей картине мира наделять инвестиционные продукты их свойствами, и неучитывать объяснения сотрудников и текст в договоре ре. И столкнувшись, например, с инвестиционными продуктами, досрочный выход из которых невозможен или возможен с потерями, склонны обвинять всех в своих убытках. В любом случае с неполным или некачественным консультированием при продажах нужно работать. Мы по всем СИП-продуктам ввели период охлаждения - и страховым, и инвестиционным. От любого продукта в течение двух недель можно отказаться без потерь. Мы обзваниваем всех клиентов, которые покупают СИП. Уточняем, понимает ли клиент специфику продуктов и, если не понимает, дополнительно консультируем. Это помогает. По нашим замерам, около 10% клиентов не до конца понимают все особенности приобретённого СИП, но при этом после дополнительных разъяснений большинство подтверждают готовность пользоваться продуктом. 

Есть еще большой цикл –работа с претензиями. Причем клиенты в основном недовольны не тем, что им продали, а тем, что доходность оказалась ниже, чем ожидалось, или тем, что досрочное расторжение влечет за собой штрафы. Где это возможно, мы стараемся идти навстречу клиентам.

Самое важное в работе с мисселингом – принимать превентивные меры для минимизации кейсов, когда ожидания клиента расходятся с действительными свойствами приобретенного СИПа. Нужно стараться максимально просто и понятно формулировать суть продуктов, чтобы клиент чётко и осознанно понимал, что и зачем он приобретает. Это и есть эргономика продаж.

 

ЭГ. Александр, это звучит как хороший слоган! Спасибо за Ваше время и замечательный шеринг опытом! 

 

АБ: Эльчин, спасибо Вам!

 

Источник: RFinance

ПОДЕЛИСЬ С ДРУЗЬЯМИ: