Подразделение Institute for Business Value компании IBM регулярно проводит опросы топ-менеджеров из самых разнообразных отраслей, рассматривая мировые тенденции и наиболее важные аспекты развития бизнеса. Банковский сектор традиционно является самым передовым сектором по уровню потребления информационных технологий и постоянно принимает участие в подобных исследованиях.
По данным опросов Institute for Business Value1, можно назвать пять вызовов, которые выделяют руководители.
Рассмотрим некоторые из них.
Персонализация
Персонализация затрагивает все каналы работы с потребителем, в первую очередь Интернет. Здесь важнейшим фактором является мощный рост социальных сетей. Статистика показывает, что динамика вовлеченности клиентов в социальную жизнь брендов существенно превышает линейный рост. То есть, если количество новых пользователей сети удваивается, количество активных действий клиента в Сети удесятеряется. Количество клиентов растет линейно, а количество активностей клиентов в Сети – экспоненциально.
Отсюда первый вывод для банковской индустрии: мало установить присутствие в социальных медиа (завести страничку, разместить каталог сервисов и т.д.) – надо обеспечить соответствие ожиданиям клиентов, которые хотят получить в режиме онлайн и без выхода из социального приложения такие услуги, как:
• банковские сервисы
• советы и рекомендации специалистов
• предложения по конкретной ситуации
• возможность дать обратную связь
• информацию о продуктах и услугах
• анонсы событий банка
Статистика исследований2 показывает, что среднее время ожидания ответа от банка через социальные медиа составляет 10 часов, а два из трех запросов остаются без ответа. Один из авторов статьи отправил запрос в крупный иностранный банк через систему обратной связи и получил ответ через четыре дня. К тому же проблема была понята неправильно и не решена. Как же так получается?
Одним из объяснений является то, что руководству банков демонстрируют введенную в эксплуатацию систему, показывают, как делается запрос и дается ответ, и создается впечатление, что все хорошо. Но задача ведь не просто обозначить присутствие в сетях, а обеспечить очень четкое и быстрое взаимодействие с клиентами. При этом надо, чтобы еще и выполнялись следующие условия:
• каждый запрос обрабатывался с учетом индивидуальной ситуации
• анализировалась статистика обращений и велся учет основных проблем и запросов
• на базе анализа формировались оперативные действия по устранению основных проблем либо политики и стратегии с учетом пожеланий и нужд групп клиентов
• результаты анализа и статистики постоянно переводились в инструкции операторам и специалистам, обслуживающим запросы клиентов
Получается довольно интересная картина, очень похожая на картину начала 2000-х, когда шла массовая компьютеризация предприятий. Тогда закупались серверы и компьютеры на предприятия, но далеко не все понимали, что этого недостаточно. Что «железо» без софтверной души мертво и что развитие баз данных, приложений, промежуточного программного слоя, систем хранения и т.д. – всего, что называется ИТ-архитектурой, – основная задача. «Что вы хотите? – говорило руководство многих предприятий. – Мы купили самые современные компьютеры, почему нет результатов?»
В чем-то сегодня ситуация схожа. «Что вы хотите? – говорит руководство многих банков. – Мы открыли сайт, у нас есть система поддержки и обратной связи, операторы работают с клиентами, есть электронная рассылка – почему нет результатов?»
А результатов нет, потому что сегодня в области новых инструментов и технологий присутствует «лоскутно-кусочная» автоматизация. И лишь немногие банки решают проблему комплексно.
Давайте вернемся к тенденциям и задачам на перспективу. Большинство банков осмысливают отход от стратегии push – прямого предложения продуктов и услуг клиентам через рекламные объявления, прямые рассылки, информацию на дисплеях банковских автоматов или во время прямого общения с клиентами. Взамен стратегии customer service (обслуживание клиента) перспективной представляется стратегия customer engagement – стратегия вовлечения клиента в работу с банком. В чем разница?
Вовлечение клиента предполагает дополнение информационного канала от банка к клиенту обратным каналом от клиента к банку.
.jpg)
Приведем простой пример. Допустим, есть дорога, по которой грузовиком из магазина везли продукты на продажу к покупателю. Периодически список продуктов обновлялся. Но покупатель никак не участвовал в формировании набора продуктов. Он мог просто купить или не купить тот или иной продукт, когда к нему приезжал грузовик. Теперь же каждый клиент получает возможность передать в магазин свои пожелания, и они будут учтены. Ему пришлют именно те продукты, которые нужны. Подобранные лично для него и упакованные в отдельный пакет. Мало того, если у магазина нет нужного продукта, скажем, ананасов, магазин позаботится о том, чтобы завезти их на склад и предоставить покупателям.
Таким образом, для повышения вовлеченности клиента банки должны существенно модернизировать свое понимание клиента с использованием социальной аналитики, для получения глубокого осознания поведения клиента, его нужд и стремлений.
Уделим также внимание проблематике колл-центров.
После того как колл-центры консолидировали в бюджетно-экономных географических областях и тем самым оптимизировали расходы, во главу угла встал вопрос качества. Вполне понятным поэтому видится желание банков и других заказчиков роботизировать колл-центры.
Исходя из дискуссий, опытных эксплуатаций и экспериментов, видно, что чат-боты могут быть ключом к успеху. Но проблемы, связанные с разработкой и внедрением чат-ботов, чрезвычайно многогранны и носят не всегда технологический характер.
Сложность построения чат-ботов связана с тем, что они плохо передают контекст и плохо понимают нерутинные вопросы.
Для первого необходим как минимум корректный механизм работы графа диалога, а для второго нужна обширная база знаний тем разговора.
Бюджетно ли это? Если решать вопрос написанием собственного механизма с нуля – однозначно нет.
Именно поэтому подход к разработке и внедрению чат-ботов строится по принципу: давайте справимся с рутиной – отдадим роботу часто повторяющиеся и понятные темы.
Та же парадигма существует и в автоматизации колл-центров.
Теперь порассуждаем о совершенно другой стороне вопроса.
Демография
Мы находимся на очень интересном этапе. Волна компьютеризации и Интернета прошла на самом деле совсем недавно, так что большинство прибыльных клиентов банка до сих пор были из того поколения, что еще помнят игры в прятки и классики на расчерченном асфальте. Но именно сейчас в бизнес хлынуло выросшее уже при Интернете и мобильных телефонах и прочих гаджетах поколение, которое и обеспечивает резкое изменение характера поведения клиентов.
При этом важно, что поколение традиционных клиентов, что обеспечивали процветание банков, стареет – и сдвигается к 50–60 годам. Поэтому у банков двойная задача: завоевать молодое поколение и не упустить предыдущее. При этом доля городского населения везде по миру существенно возрастает.
Содержать две модели обслуживания, для молодого и для старшего поколений, – дело весьма затратное и хлопотное. Поэтому передовые банки озабочены задачей обучения и воспитания клиентов, обеспечивая возможность овладения новыми технологиями. Понятно, что эта тенденция наблюдается не только в банковской сфере. Специальные мобильные телефоны для пожилых, системы оповещения о попадании в опасное или беспомощное положение – операторы связи и производители мобильных устройств давно решают эту задачу в своей индустрии. Но разве человек, который не может получить пенсию, потому что ее теперь начисляют на карту, а он не способен разобраться с системой или не умеет работать с планшетом или мобильным телефоном, не попадает, таким образом, в опасную или беспомощную ситуацию?
Так что и для банков эта задача весьма актуальна.
Персонализация предложения
Все больше клиентов управляют своими финансами через технологические системы, а банки, в свою очередь, получают более точную информацию о нуждах групп клиентов вплоть до индивидуума.
Одним из представлений о банке в 2030 году, согласно аналитическим обзорам, является картина, где существуют сотни банков, каждый из которых предлагает весьма специализированный финансовый продукт или услугу для очень конкретного сегмента клиентов3. Но может быть и другая модель – крупный банк, имеющий широкий диверсифицированный портфель продуктов и услуг, который одновременно работает с широким кругом клиентов, предоставляя каждому клиенту нужный ему набор продуктов и услуг.
И здесь тенденция охватывает не только банковскую, но и многие другие индустрии. Скажем, в ритейле такая модель используется крупными брендами для работы с разными сегментами. Существуют, например, совершенно независимые в глазах неискушенного покупателя бренды одежды: элитный бренд, бренд для молодежи, бренд для пожилого поколения, бренд для отдыха и туризма… А на самом деле это все одна компания работает под разными названиями на рынке. Она диверсифицировала, то есть разделила свои продукты по специально разработанным и продвигаемым раздельно на рынке брендам. Но что интересно, информация о нуждах клиентов и рынке собирается и объединяется сразу со всех «брендов» и обрабатывается централизованно, на основании чего делаются дальнейшие улучшения в работе.
Чтобы не быть голословными, приведем пример таких «различных» брендов, как Bershka, Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear. Это бренды одной компании, Spanish Inditex Group, или Industria de Diseño Textil, S.A. Вот как описывается стратегия головной компании:
«…Компания действует по уникальной бизнес-модели: вместо того чтобы выпускать большое количество продукции к новому сезону моды, компания выпускает небольшое количество и использует обратную связь от клиентов и эффективную сеть производственных центров для обновления складов новыми и отличающимися продуктами еженедельно…»4
Получается, что именно такую модель представляют, когда говорят о будущем банковской индустрии современные аналитики. Только вместо ботинок и свитеров речь идет о кредитах и займах.
Финтех-компании
Финтех – новый термин для организаций, занимающих узкую нишу финансовых и технических услуг, решающих одну из конкретных проблем клиента специализированными методами. К числу финтех-проектов относятся компании, предоставляющие услуги совместного пользования ресурсами (например, каршеринга), финансовых оплат через альтернативные интернет-системы, виртуальные торговые дома и т.д.
Эти организации вторгаются в сферу финансовых услуг, точечно конкурируя с банками за счет ряда ФАКТОРОВ:
• обычно меньшая стоимость сервисов
• более быстрое обслуживание
• удобство для клиента, простота понимания для клиента
• высокая степень персонализации сервисов
Это происходит на фоне общего падения уровня прибыльности банковской деятельности5.
Исследования показывают, что компании из финтех-индустрии зачастую бесплатно предоставляют услуги или часть услуг, за которые банки берут оплату. Они быстро перехватывают банковских клиентов, создавая собственные коммуникационные сети, двусторонние каналы общения и базы данных. Они находят способы сотрудничества с предприятиями, для того чтобы воспользоваться их базами клиентов. Также они создают и предлагают новые типы сервисов за счет использования инновационных технологий и передовых ИТ-разработок.
Стратегия заключается в узкой направленности сервисов, концентрации усилий на одном участке и за счет этого – резком прорыве и успехе у клиентов6. После начинает работать сарафанное радио, и финтех-компании постепенно захватывают клиентскую базу.
Вот этот момент является принципиальным для современной банковской индустрии. Рекламное давление на отдельного клиента достигло беспрецедентных масштабов. Такие традиционные средства доставки информации, как е-мейл-рассылка, письма, рекламные плакаты, реклама в СМИ, не дают прежней отдачи – клиенты устали от навязчивой рекламы и активно отгораживаются от вторжения в свой мир. Мы возвращаемся к устной дружеской рекомендации.
Когда клиент получает рекомендацию воспользоваться услугами какой-то организации от своего товарища, знакомого, родственника, такое послание не остается незамеченным и достигает своей цели. Уже не компания, а ее клиенты продвигают сервисы через собственные сети и коммуникационные каналы. Эта система активно используется финтех-проектами, и банковская индустрия здесь сильно отстает. Вот как это описывает Джордж Лукас, исполнительный директор финтеха Acorn:
«Конечно, это легче сказать, чем сделать, но наилучшим является создание такого продукта, который очень четко отвечает нуждам клиентов. Если вам это удалось, ваши первые поклонники будут рекомендовать ваши услуги своим друзьям, и в современных условиях вы получите мгновенный виральный рост за счет передаваемой из уст в уста информации».
Таким образом, арена основной конкурентной борьбы смещается в соцсети.
То есть банки должны озаботиться сбалансированным развитием коммуникаций, аналитики, локализованных сервисов, оборудования, программного обеспечения и поддержки.
При этом нужно учитывать три основные задачи, вытекающие из такой необходимости, а именно:
• необходимость противостоять возросшим угрозам в области кибератак
• повышение эффективности для успешной конкуренции с финтех-компаниями
• проведение цифровой трансформации бизнеса
Ситуация с пониманием такой необходимости меняется крайне резко. Если в начале 2016 года при опросе топ-200 мировых банков лишь 17% говорили о необходимости цифровой трансформации, в начале 2017-го об этом серьезно задумались уже 62%7. Это реакция на быстро растущую конкуренцию и серьезное внешнее давление, которое испытывают банки.
Какие инструменты должны использовать банки, для того чтобы не отстать в конкурентной борьбе?
В первую очередь перенять у финтехов новые методы работы с клиентами.
Во-вторых, выстраивать собственную экосистему партнерства, как с другими банками, так и с финтехническими организациями.
В-третьих, продумать стратегию развития с четко обозначенными приоритетами.
О чем приходится думать при выстраивании стратегии развития:
1. Обеспечит ли стратегия нужный уровень прибыли и снизит ли затраты?
2. Какова экосистема и место банка в ней? Кто потенциальный партнер и кто конкурент? Кто может представлять угрозу для моего бизнеса?
3. Правильно ли выстроена цифровая трансформация, чтобы инвестиции работали максимально эффективно? (Ведь до 75% ИТ-бюджета банков уходят на поддержание прежней системы.)
4. Где найти таланты и как обеспечить развитие новой (цифровой) культуры и подходов внутри самого банка?
Итак, необходимо соблюсти баланс между рисками и возможностями новых технологий. При этом важно добиться понимания задач как в техническом слое специалистов банка, так и среди менеджмента.
Если говорить о практической стороне вопроса, то у Клиентского центра IBM в Москве есть опыт во всех основных аспектах подготовки к проведению цифровой трансформации бизнеса банка:
1. Выстраивание стратегии по эффективным методикам на основании проведенного обследования.
2. Выбор инструментальных средств модернизации ИТ-архитектуры банка в части работы с социальными сетями, «большими данными», новыми информационными средами.
3. Создание дорожной карты цифровой трансформации.
Клиентский центр IBM в Москве – это промышленная лаборатория отработки новейших технологий и инструментов. Среди наших клиентов – как самые передовые заказчики, так и те, кто хочет улучшить свое положение на рынке. Это дает уникальные возможности, с одной стороны, ясно видеть перспективы развития индустрий на примерах лучших проектов, с другой стороны – находить пути решений для тех задач, которые уникальны в своем роде, но при этом могут означать новую тенденцию в отрасли.
Мощным фактором и базой для реализации практических проектов является тесное взаимодействие разветвленной мировой системы клиентских центров IBM, каждый из которых имеет свой набор специализаций. Поэтому если необходима точная информация по теме, мы обращаемся к коллегам. В частности, материал данной статьи был подготовлен при участии Клиентского центра IBM в Барселоне, который специализируется на банковской индустрии.