Есть мнение, что наставничество в крупных компаниях присутствует только формально. Отчасти это правда. О важности передачи накопленного опыта и знаний не высказывался только ленивый, при этом реальными кейсами руководители почему-то делятся неохотно. Вроде бы и программы в подразделениях утверждены, и функции наставников прописаны, и даже вознаграждение за обучение новичков предусмотрено, и все равно о результатах либо вообще не говорят, либо обходятся общими словами. Почему так происходит? Рассказывает председатель Правления Банка Русский Стандарт Александр Самохвалов.
На первом месте – отношения в коллективе
Дело в том, что наставничество плохо приживается в компаниях, где нет прозрачной и открытой системы взаимодействия между подразделениями. Его можно насильно внедрить, но оно не будет работать. Другими словами, наставничество невозможно вывести за пределы исключительно формального поля, если за ним не стоят открытость, дружба и сплоченность.
В Банке Русский Стандарт наставничество – это не только способ обучения персонала, но и один из ключевых механизмов формирования корпоративной культуры. Большое заблуждение полагать, что финансовые организации до сих пор отличаются консервативностью и неохотно развивают управленческие практики, которые пользуются огромной популярностью, например, у стартапов. Если, конечно, речь не идет о банках-мастодонтах в сфере финтеха, конкурирущих в некоторых сферах с крупнейшими IT-компаниями. Между тем в классическом банковском бизнесе тоже давно внедряют Agile, нанимают коучей и могут отличить реплинка от лидлинка. Причем не только в профильных подразделениях.
Какая система обучения эффективнее?
Наставничество в Русском Стандарте представлено во всем своем многообразии. Вообще, в крупных банках редко можно встретить единый подход к организации обучения. Как, впрочем, и управления другими бизнес-процессами. Достаточно того, чтобы на местах рулили грамотные менеджеры, которых ценит и любит команда. Хотя некоторые крупные игроки экспериментируют, например, с холакратией. На наш взгляд, правильнее давать сотрудникам больше свободы в выборе подходящей для их подразделения методики. Главное, чтобы в основе любой коммуникации между подразделениями оставались ценности банка.
Мы экспериментировали с разными методиками, и сегодня у нас применяются все существующие формы наставничества: менторство, классическое наставничество, супервайзинг, а также новые направления, которые пока даже не имеют русского перевода: buddying и shadowing.
Самые «прокачанные» наставники работают в тех подразделениях банка, которые напрямую общаются с клиентами: в колл-центре, collection, сети отделений и POS-бизнесе. В каждой из этих структур свой подход к организации наставничества, соответственно, способы обучения и поощрения тоже варьируются. Например, в колл-центре наставникам за обучение новых сотрудников снижают план по звонкам, а в collection предусмотрено денежное вознаграждение. В этом департаменте, кстати, на сегодняшний день уже более 50 наставников. К каждому из них прикрепляются максимум два подопечных, чтобы внимание старших сотрудников не рассеивалось.
Механика работы с новичками зачастую зависит от специфики направления. К примеру, в колл-центре каждого новенького сопровождает ведущий менеджер. На начальном этапе новый сотрудник пару дней слушает, как наставник общается с клиентами. Затем они меняются: опытный оператор слушает новичка, поправляя его в режиме онлайн. Постепенно участие наставника в работе нового оператора сокращается.
Смежные подразделения периодически выступают в роли учителей друг для друга. К примеру, департамент рекламы и поддержки продаж проводит мастер-классы для бизнес-подразделений, на которых маркетологи рассказывают о принципах продвижения банковских продуктов. В рамках этой программы «ученики» делятся на группы, а к каждой группе прикрепляется свой наставник.
Есть в банке и внутренние фасилитаторы – они обучают самих наставников. Кроме того, мы подключаем их к решению спорных вопросов на местах, а еще они помогают руководителям подразделений выявить прежде неочевидные точки роста.
Учим новичков играючи
Особый подход к наставничеству реализован в нашем самом молодом, если судить по возрасту сотрудников, управлении – soft-collection. Средний возраст работника там – 29 лет. Причем 118 сотрудникам (из 370) еще даже нет 25. По данным последних исследований, у молодого поколения нет безусловного доверия к авторитету начальства, они не привыкли работать в системе строгой иерархии. Кроме того, представители I-generation очень чувствительны к эмоциональному отклику со стороны руководства и сами прекрасно проявляют эмпатию.
Помочь сотрудникам постарше найти общий язык с молодыми коллегами оказалось легко, для этого мы начали развивать их эмоциональный интеллект (EQ). Решить эту задачу нам помогло применение игровых практик. Так, геймификация в банке превратилась в один из механизмов наставничества, потому что в soft-collection в Волгограде с новичками работают в основном опытные взрослые сотрудники.
Теперь наши наставники соревнуются между собой и параллельно, вместе со своими стажерами, участвуют в командных играх. Эмоциональный опыт, полученный во время игры, сближает сотрудников, подталкивает их больше узнавать друг о друге, проявлять заботу и чуткость. Кроме того, мы хотели добиться более быстрой адаптации новичков в период испытательного срока, а еще сформировать внутренний кадровый резерв.
Казалось бы, при чем тут футбол?
Глобальной целью геймификации в наставничестве было объединение всех направлений в подразделении с разными задачами в единую команду. Поэтому мы решили взять за основу самый популярный из командных видов спорта – футбол. Очень кстати, что вся страна готовится к старту чемпионата мира, как раз к нему мы и приурочили нашу игру.
Мы поделили сотрудников на команды, наставников назначили тренерами. В офисе повесили большое изображение футбольного поля и начали наш матч. Суть игры такая: по полю перемещаются фишки команд. Они двигаются по своим игровым дорожкам к воротам соперников. Каждые два дня, когда подходит к концу очередная смена, игроки делают ход. Команда, показывающая лучшие результаты, получает право владеть мячом и двигать его по полю. На некоторых клетках есть приятные бонусы (билеты в кино, пицца, денежные призы и т.д.), которые разыгрываются отдельно.
С системой поощрений вышла довольно забавная история. Перед запуском игры мы опросили сотрудников, каких призов они ждут. Как мы и думали, на первом месте по популярности оказались материальные поощрения. Но позже по ходу соревнования выяснилось, что лидеры опросов, то есть денежные бонусы, наших игроков радуют меньше, чем, например, персональная благодарность от руководителя всего департамента. Топ-3 самых популярных «плюшек» за игровые достижения выглядит так:
1. День без дресс-кода;
2. Перенос смены;
3. Поход в кино.
Каждый матч в корпоративном «футболе» длится месяц. Победой считается достижение ворот соперника и нанесение «точного удара», то есть успешное выполнение финального теста. После победы выигравшему тренеру вручается брендированная футболка с индивидуальным дизайном, а лучшему игроку – брендированная вещь (блокнот, кружка, значок, ручка или другой сувенир на выбор), возможность переноса рабочего дня и другие привилегии, а также индивидуальная карточка, фиксирующая попадание в сборную года. В конце месяца все победители, как настоящие звезды спорта, дают интервью для внутренней рассылки по банку. Каждого 15-го числа также проходит подведение промежуточных итогов, во время которого сотрудники инсценируют небольшое спортивное ток-шоу в прямом эфире в социальных сетях, с обзором лучших моментов, комментариями экспертов и прогнозами на команды от болельщиков.
По итогам года тренер, который доведет больше всего игроков до победы в матче, получает почетный «кубок чемпиона банка» и диплом заслуженного наставника Банка Русский Стандарт. Кроме того, наставник с наибольшим числом победителей гарантированно идет на повышение.
Несколько лайфаков
Поделюсь нашим опытом, что еще важно помнить при использовании игровых практик в наставничестве:
• заинтересованности сотрудников хватает в среднем на месяц – этапы игры не должны длиться дольше;
• бонусы за качественную работу должны вручаться «здесь и сейчас», премии в конце квартала слабо мотивируют;
• нужно заранее продумывать возможности накруток показателей и другого мошенничества, чтобы исключать их превентивно;
• лучше заранее выяснить потребности и стимулы как для новичков, так и для наставников.
В конечном итоге подобные активности положительно сказываются на командных процессах. За те два года, что мы практикуем геймификацию, количество увольнений сотрудников в soft-collection снизилось на 50%. Остальные показатели тоже радуют, особенно снижение текучки и рост числа успешно прошедших испытательный срок кандидатов – в среднем на 11% в год. Вслед за внутренними результатами последовали внешние: в sof-collection увеличился самый главный показатель – процент возвратности, который продолжает расти примерно на 2–3% в месяц.
К тому же общая вовлеченность персонала повысилась, а наши новички стали рекомендовать банк в качестве работодателя своим знакомым. Когда из желающих попробовать себя в collection выстроилась очередь, нам пришлось даже временно приостановить набор. Интересно, что некоторые из тех, кто покинул компанию до смены модели управления, впоследствии вернулись и продолжают работать в банке.
Подведем итоги
Главная ценность наставничества для Банка Русский Стандарт – в возможности повлиять на отношение сотрудников к работе. Когда новички приходят в банк и попадают в незнакомую обстановку, самое важное для них, чтобы рядом был человек, который их поймет и поддержит. В атмосфере доверия и психологической безопасности раскрывается весь профессиональный потенциал сотрудников, а наставники учатся быть более гибкими и внимательными. Эти факторы, в свою очередь, повышают общую удовлетворенность персонала и просто помогают им стать немножко счастливее.