Интервью главного редактора журнала the Retail Finance Эльчина Гулиева с Георгием Горшковым, первым заместителем президента – председателя Правления «Почта Банка»
ЭГ: Георгий, прежде всего спешу поздравить «Почта Банк» с потрясающими результатами в первом полугодии. Не останавливаясь на финансовых показателях, хочу сказать, что я нахожусь под впечатлением от темпов развития региональной сети банка. Порядка 6 тыс. точек на конец прошлого года и более 10 тыс. – на начало второго полугодия. Почти 70% роста. До 40 тыс. рукой подать.
ГГ: Эльчин, спасибо. Но давай так: тебе же история про разные форматы присутствия известна? Все-таки 10 тыс. точек – это не 10 тыс. отделений таких, как у ВТБ24. Это точки присутствия, где клиент может получить банковские услуги. Перечень предоставляемых услуг и продуктовая линейка различаются в зависимости от формата точек. Если это наш флагманский клиентский центр, то там можно и счет открыть, и депозит, кредит получить, выпустить кредитную карту и т.д. Это самый полный, максимальный формат обслуживания.
Другой вариант присутствия банка на рынке – отделение почтовой связи, где работает сотрудник почты – агент банка, который поможет открыть сберегательный счет, оформить заявление о перечислении пенсии или заявку на кредит, пополнить с помощью терминала банковскую карту или снять с нее средства, а также оплатить почтовую услугу. Такой формат обслуживания позволяет предоставлять населению финансовые услуги даже в самых отдаленных населенных пунктах нашей страны.
ЭГ: И в принципе, с точки зрения банковского отделения главное, чтобы человеку было к кому обратиться.
ГГ: В принципе, да. Но тем не менее мы имеем десять с половиной тысяч точек, в которых клиенты могут обратиться к представителю банка – задать вопрос, получить консультацию. Плюс, на мой взгляд, очень удобное мобильное приложение для iOS, Android и Windows. В настоящий момент наша клиентская база составляет порядка 4,5 млн человек, более половины которых скачали и пользуются мобильным приложением. Оно уже занимает места в разных рейтингах: так, на iPhone приложение входит в тройку самых удобных, и на планшетах мы в числе лидеров. Такого результата мы достигли фактически за год, ведь наше мобильное приложение – очень молодой продукт.
Так вот, возвращаясь к озвученным тобой 40 тыс. точек присутствия «Почта Банка». У «Почты России» 42 тыс. отделений по всей стране. Из них несколько тысяч, так называемые мобильные отделения почтовой связи, представляют собой автомобиль, который ездит по деревням и селам. Соответственно, есть 30 с небольшим тысяч стационарных почтовых отделений. Из них еще несколько тысяч находятся на реконструкции. В наших планах – обеспечить к 2023 году доступность финансовых услуг населению во всех действующих почтовых отделениях. К концу следующего года мы планируем увеличить сеть до 18 тыс. точек.
ЭГ: Скажи, пожалуйста, уже можно говорить о том, что вы подбираетесь к Сбербанку или даже где-то опережаете его по количеству точек присутствия?
ГГ: У нас нет такой цели. Я много раз говорил, что совместно с акционерами мы поставили перед собой несколько задач. Важнейшая – обеспечение доступности базовых финансовых услуг жителям всех регионов России, и это совсем не обязательно кредит, как думают многие. На самом деле базовая финансовая услуга – это банковский счет, мы его называем еще сберегательным счетом, т.к. в «Почта Банке» на все текущие счета начисляются проценты. Это дает клиенту возможность не просто получать зарплату, пенсию, социальные выплаты на карту, но и одновременно приумножать свои средства.
ЭГ: Ваш «сберегательный счет» все больше начинает напоминать американскую карточку социального страхования, без которой человек «ни туда и ни сюда». Вы не ставите такую «имперскую» цель – сделать счет в «Почта Банке» определенным идентификатором человека в разных аспектах?
ГГ: Мы считаем, что текущий счет в любом банке становится необходимым атрибутом жизни современного человека. Экономика становится более цифровой, все больше услуг доступны гражданам в электронном виде, а многие сервисы, в том числе и государственные, требуют оплаты, опять же, безналичным способом. И, конечно же, темп жизни ускоряется с каждым днем, происходит смена поколений, все больше так называемых миллениалов становятся экономически и социально активными, а они уже лет 10–20 пользуются мобильной связью и не представляют свою жизнь без смартфонов. Взаимодействие с государственными и коммерческими компаниями переходит в цифру, и граждане, в том числе в самых отдаленных уголках нашей страны, все более комфортно чувствуют себя, используя смартфоны.
Что касается «имперской цели» – мы не были бы амбициозной командой, если бы не хотели завоевать клиентское доверие. Перед нами стоит задача – десятки миллионов довольных клиентов. При этом реалии работы и жизни в России хорошо известны, как и здоровый прагматизм, с которым абсолютное большинство людей подходит к выбору финансовых продуктов: чтобы было удобно, чтобы не переплатить, получить какую-то дополнительную выгоду. Мы хорошо понимаем, что большинству россиян деньги даются отнюдь нелегко. Их приходится зарабатывать зачастую тяжелым трудом, не в самых комфортных условиях. Нельзя сказать, что в каком-то из регионов России у населения есть избыток средств, чтобы, к примеру, оформить не золотую карточку, а платиновую, просто так переплатив за стоимость годового обслуживания тысячу рублей. Поэтому люди ищут разумное решение для своих финансовых вопросов. И мы это прекрасно понимаем. Поэтому считаем, что базовые финансовые продукты должны быть доступны как географически, так и ценово. При этом они должны быть еще и удобны в применении, т.е. понятны человеку не только с высшим юридическим или финансовым образованием. Также они не должны отнимать при использовании много времени.
ЭГ: Ты сейчас имеешь в виду ваши программы по финансовой грамотности?
ГГ: Конечно, но это для меня является одним из элементов доступности финансовых услуг. Доступность – это ведь не только то, что я могу прийти и, например, по паспорту и СНИЛС получить кредит. Это, безусловно, одна из ее составляющих, но если при этом клиент не понимает условий договора, то кто-то однозначно будет несчастлив: либо банк, получив просрочку по кредиту, либо клиент – если не получит тех процентов по депозиту, на которые рассчитывал. Хотелось бы, как я уже говорил, в конце пути работать с десятками миллионов довольных клиентов. Это и есть наша самая амбициозная задача, которую мы перед собой поставили. Дальше идут составляющие элементы: то, что нужно сделать для достижения цели.
Для того чтобы быть географически доступными, мы развиваем максимально широкую сеть физических точек присутствия банка, ведь, несмотря на все современные технологии, люди все равно хотят решать финансовые вопросы, глядя в глаза живому человеку. С другой стороны, в XXI веке невозможно работать, не инвестируя в цифровые технологии. Если сложить два этих компонента, получится то, что мы строим, – ведущий цифровой банк в России с максимальным физическим присутствием. Ведь только разговаривая с клиентом, мы увидим, какие именно продукты и технологии востребованы.
ЭГ: Георгий, я периодически пытаюсь понять, но целостной картины у меня еще не сложилось: вы банк для физических лиц или и корпоративный бизнес тоже под каким-то углом рассматриваете?
ГГ: Сегодня мы – банк для физических лиц, хоть многие наши клиенты и являются индивидуальными предпринимателями. При этом наши продукты предназначены, конечно, для личного, а не корпоративного использования. В 2018 году мы планируем начать работать с малыми и микропредприятиями. В масштабах страны целый сегмент клиентов – индивидуальных предпринимателей и владельцев небольших ООО – не получает удобных базовых финансовых услуг. Конечно, если речь идет о больших городах, то у предпринимателей есть выбор. Но когда мы говорим о «Почта Банке», надо помнить, что мы говорим обо всей стране, в которой помимо Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга есть также и Бердск, Усолье-Сибирское, Буинск и Североморск, т.е. это города с населением априори меньше 100 тыс. человек. Сейчас мы идем даже в населенные пункты в 2–3 тыс. жителей.
ЭГ: 85% ваших точек расположено в населенных пунктах с населением до 30 тыс. человек?
ГГ: Абсолютно верно. Надо помнить, что «Почта Банк» – это история не только про большие города, даже не столько про большие города. А это история про доступность финансовых услуг, это и текущий счет, и карточка, и мобильное приложение для жителей всей страны, всех удаленных уголков. В этом году мы дойдем до Анадыря. Куда уж дальше?!
ЭГ: Там есть люди?
ГГ: Безусловно, и очень хорошие. Там даже проводится парусная регата.
ЭГ: Мне кажется, что поворот «Почта Банка» лицом и к предпринимателям способен очень серьезно повлиять на изменение бизнес- и профессиональной среды в тех городах и селах, где вы будете эту программу разворачивать.
ГГ: Знаешь, мы все-таки пока еще небольшой банк. Да, мы входим в ТОП-10 по розничному кредитованию, но с точки зрения объема клиентской базы нам есть куда расти. И поэтому, если говорить о новом направлении работы с малыми и микропредприятиями, мы не совершим революцию одномоментно, т.е. не будет такого, что 2018 год наступил, и в один миг «Почта Банк» стал ведущим банком для предпринимателей всей страны. Тем не менее я надеюсь, что через два-три года наши усилия помогут упростить жизнь предпринимателям, людям, которые хотят стать предпринимателями, в том числе и в небольших населенных пунктах.
А это, в свою очередь, повысит уровень предпринимательской активности в регионах России.
Я думаю, в этом заинтересованы и население, и администрации субъектов, поскольку мы хотим, чтобы малый бизнес развивался, создавая все большую долю национального продукта. Вести бизнес, не имея возможности легко открыть банковский счет и принимать к оплате банковские карты, – сложно. Открывать бизнес, не имея при этом финансового образования, и самому разбираться, как платить налоги, получать те или иные лицензии, тоже сложно. А мы хотели бы не просто открыть начинающему предпринимателю счет, но и объяснить, как взаимодействовать с налоговыми органами, каким образом какие виды деятельности могут лицензироваться. Речь идет о том, чтобы ту программу по финансовой грамотности, которую мы сейчас широко распространили для физических лиц, модифицировать и создать некую субпрограмму для предпринимателей. Это, конечно, чуть сложнее, но ведь и ответственность самих людей, принимающих решение идти в малый бизнес, выше. Здесь «Почта Банк» должен стать помощником, отчасти взять на себя риски их предприятия, бизнес-идеи, мы, разумеется, не сможем, но подсказать, как грамотно взаимодействовать с внешней средой, – в наших силах.
Эльчин Гулиев, главный редактор журнала the Retail Finance, Георгий Горшков, первый заместитель президента – председателя Правления «Почта Банка»
ЭГ: То, что «Почта Банк» подошел к работе с юридическими лицами, это очень серьезная «заявка на успех». Уверен, что это заставит рынок сосредоточиться.
Георгий, я с большим удовольствием наблюдаю за развитием «Почта Банка» и каждый раз убеждаюсь в истинности простого постулата о том, что люди решают все. На вашем примере это очень наглядно проявляется. Видно, что прежде всего «Почта Банк» состоялся и продолжает развиваться благодаря усилиям замечательной команды. Поэтому общаясь с твоими, не хочется говорить «коллегами», скорее товарищами по команде, соратниками, я каждый раз стараюсь отойти от темы финансовых показателей, их несложно найти и прочитать раскладку по ним в сети. Мне, уверен, и нашим читателям тоже, более интересен, что называется, человеческий фактор. Любой успех обязан своим появлением характеру и отношению к делу своих творцов. Более того, я заметил, что созидатели, что называется, сделаны из одного теста, независимо от сферы деятельности. Будь то банковский бизнес, нефтегаз, искусство, музыка или что угодно еще. Поэтому если ты не против, я бы хотел тебе задать несколько вопросов про тебя, про твой путь и background. Расскажи, пожалуйста, где ты учился, как ты пришел в банк?
ГГ: Я окончил Академию народного хозяйства при Правительстве РФ по специальности «менеджмент». Потом была программа MBA в Великобритании. Аспирантуру заканчивал тоже в Академии народного хозяйства при Правительстве. Это такой академический background, но очевидно, что у любого человека, кто причисляет себя к касте менеджеров, обучение не заканчивается получением дипломов. На самом деле обучение – это ежедневная работа. Новый день ставит перед тобой новые задачи, и тебе нужно искать решения, которые, возможно, ранее никогда не использовались. С точки зрения начала карьеры я – профессиональный предприниматель, и, еще будучи студентом, создал два предприятия и потом вышел из их капитала. В первом случае – передав свою долю партнеру, акционеру, во втором случае (этим предприятием я управлял больше 10 лет) мы с партнером продали компанию инвесторам. Моя финансовая карьера началась в банке «Русский Стандарт», затем я перешел в группу ВТБ: ВТБ24, «Лето Банк» и «Почта Банк».
ЭГ: Твои предприятия относились к малому бизнесу или вы успели вырасти до гигантских размеров?
ГГ: Нет, гигантских масштабов не было. Первым предприятием, которое мы еще студентами создали, стало переводческое агентство. У нас работали порядка 350 переводчиков. Первым коммерческим клиентом была компания «Вильям Гранд энд Санс», которая выпускает неплохой виски. Первым крупным промышленным клиентом – корпорация IBM. Я говорю сейчас о 1993–1994 годах. Королева Елизавета пользовалась нашими услугами во время своего визита в Россию для встречи с Ельциным, правда, я тогда уже вышел из этого бизнеса.
ЭГ: Компания обеспечивала синхронный перевод или занималась техническим сопровождением визита?
ГГ: У нее были свои переводчики на все встречи в формате один на один. Мы обеспечивали весь технический перевод, все пресс-конференции, переводы пресс-релизов и т.д. И потом была встреча с королевой и ее супругом в посольстве.
ЭГ: Есть фотографии с королевой?
ГГ: У меня нет фотографий, но у моего партнера – есть. Кстати, это предприятие, созданное в 1993–1994 годах, до сих пор работает. Занимается тем же самым бизнесом – переводческой деятельностью. Генеральным директором является менеджер, которого мы взяли, по-моему, в 1994 или 1995 году. Для меня очень интересный кейс, когда малые предприятия продолжают свою успешную деятельность с хорошей репутацией более чем через 20 лет после основания.
ЭГ: Когда созданное тобой предприятие продолжает и после твоего ухода из него успешно работать, это очень вдохновляет. В концовке «Золотого теленка» есть замечательный эпизод, когда Остап Бендер наблюдает за тем, как созданное им предприятие «Рога и копыта» живет и развивается, и в первый раз в жизни испытывает чувство, похожее на ностальгию: растратил свой потенциал на погоню за призрачным счастьем, а мог бы делом заниматься.
ГГ: Да, реальная деятельность. Тогда мы были тоже в чем-то первыми. Мы стали первым переводческим агентством, которое использовало электронную почту для отправки переведенных документов. В 1994 году это было ноу-хау. Мы первыми начали привозить клиенту дискету, а не распечатку на бумаге.
ЭГ: То есть для вас цифровая эпоха уже тогда началась.
ГГ: Да-да, абсолютно. Мы были первыми, кто в России разработал программный софт для перевода больших массивов текста, в то время как раньше для этого потребовалось бы десятка два переводчиков. С помощью машинной обработки создавался единый глоссарий таким образом, что на выходе документ получался единообразным. Это была наша программная разработка, для того времени – революционная идея. Вторым предприятием стало маркетинговое агентство. Оно родилось как агентство прямой почтовой рассылки, став первой компанией, занимавшейся прямой почтовой рассылкой в России, кроме собственно «Почты России». Этой компанией я владел почти 10 лет, руководил ею вместе с партнером, а в 2004 году мы продали ее крупной издательской группе. В душе я – предприниматель, всегда им был и остаюсь. И поэтому я очень хорошо понимаю, чем они живут. Например, один из выводов, который я для себя сделал по итогам предпринимательской деятельности, – это то, что предпринимателям кредиты не нужны. Для предпринимателей нецелевое кредитование – это зло. Это соблазн, отсутствие навыков финансового планирования, которое потом приводит к необходимости отдавать деньги банку, в то время как достаточного уровня прибыли ты еще не получил. Другое дело – это овердрафт, факторинг, кредитные линии, которые идут на пополнение, на какие-то капитальные вложения, на инвестиции. У нас часто говорят, что в России предпринимателям простые кредиты недоступны. В моем понимании, как Георгия Горшкова – предпринимателя, они и не нужны им.
ЭГ: Из своего бизнеса ты перешел в «Русский Стандарт»?
ГГ: Я был старшим вице-президентом, возглавлял маркетинг, что включало в себя исследования, разработку продуктов и их продвижение, то есть маркетинг в западном понимании.
ЭГ: Сложно было переходить из собственного бизнеса, где ты находился на другом уровне принятия решений, с позиции руководителя и совладельца компании, в новую иерархию, где ты находишься не на самом верху, а на менеджерской позиции?
ГГ: Я отношусь к тем людям, кто верит, что самоощущение имеет определенное значение. Дело в том, что даже когда ты являешься не просто генеральным директором, но и совладельцем предприятия, ты все равно зависишь от своих клиентов. Ты делаешь продукт, защищаешь его на совете директоров своего корпоративного клиента. И если ты хорошо представляешь свою идею, то клиент эту идею покупает и де-факто оплачивает зарплаты твоих сотрудников. Если же ты плохо презентуешь проект – то упускаешь клиента, не получаешь заказ, и платить по счетам тебе нечем. Предприниматель свободен и самостоятелен только тогда, когда он хорошо делает свою работу и клиенты довольны его продуктами.
Менеджер, наверное, отличается тем, что исключительно с формальной точки зрения у него есть зарплата, которую ему платит организация, и ему вроде бы не нужно думать, из каких бюджетов эта зарплата придет. Но если говорить о позиции топ-менеджера, то есть то же самое правление, тот же самый совет директоров, есть свои акционеры, и если ты свои идеи хорошо обосновываешь и дальше хорошо реализуешь, то ты достигаешь тех профессиональных финансовых успехов, на которые рассчитываешь. Если нет, то нет. Поэтому если предпринимательство в голове, деятельность в корпорации ты тоже воспринимаешь как собственный бизнес. Конечно, есть люди, которые в силу тех или иных причин ориентированы только на ведение своего дела или, напротив, – только на работу в крупных компаниях. Для меня, если честно, с точки зрения внутренних самоощущений нет большой разницы. Я работаю здесь с точно той же самой самоотдачей, как я работал бы на себя. Может быть, даже больше, потому что здесь мера ответственности выше.
Эльчин Гулиев, главный редактор журнала the Retail Finance, Георгий Горшков, первый заместитель президента – председателя Правления «Почта Банка»
ЭГ: Скажи, насколько вообще важно, чтобы менеджер был предпринимателем, и насколько границы этого предпринимательства допустимы?
ГГ: В западной академической науке на самом деле термин «предпринимательство» делится на два: это entrepreneurship, когда предприниматель работает сам на себя, и interpreneurship, так называемый внутрикорпоративный предприниматель. Конечно, есть операционные должности, где творчество не очень уместно. Если ты выполняешь простую механическую работу, то главное – делать ее хорошо. Тем не менее очевидно, что топ-менеджеры, каждый по-своему, должны быть предпринимателями. Они должны искать новые пути производства того же самого продукта. Более экономичные, более привлекательные для клиентов. Конечно же, топ-менеджеры должны также искать пути по повышению эффективности тех процессов, за которые они отвечают. Это может быть и снижение удельной стоимости производства единицы продукта, и ускорение тех или иных юридических процедур, от которых зависит корпорация. Или снижение стоимости обеспечения безопасности. То есть, казалось бы, юристы, кадры или служба безопасности – это не бизнес-подразделение, но на самом деле каждый руководитель может найти пути для повышения эффективности их работы, и это, на мой взгляд, будет являться таким внутрикорпоративным предпринимательством, которое в целом позволит обеспечить повышение эффективности компании как единого механизма.
ЭГ: Отношение к работе, которую делаешь, как к собственному бизнесу имеет и вполне узнаваемые черты. Одна из них – это лояльность: компании, команде. Это то, что человек не мечется между «хорошо» и «еще лучше». Твоя карьера достаточно прямая с точки зрения этого, ты не летал с места на место…
ГГ: Вообще я так себя не веду, честно говоря. Я занимался своим бизнесом, причем одним и тем же, повышая уровень компании на протяжении 10 лет. Это достаточно длинный отрезок времени. В «Русском Стандарте», по сути, двумя областями занимался около четырех лет. В группе ВТБ уже практически 10 лет работаю. Но тем не менее я могу отметить своеобразный синдром должностной усталости, который иногда возникает у моих коллег. Ко мне как-то пришел региональный управляющий и говорит: слушай, я вот назывался «управляющий таким-то подразделением» четыре года назад, и сейчас я тоже называюсь «управляющий таким-то подразделением» … Где же у меня профессиональный рост?! Я спрашиваю: скажи, пожалуйста, а четыре года назад ты занимался тем же кругом вопросов или он был чуть уже? Чуть уже. А у тебя были какие-то новые проекты, которые ты реализовал? Да, были. А у тебя выросло количество прямых подчиненных и в целом команда? Да, в 4 раза. Ты по-прежнему считаешь, что ты остался тем же менеджером, которым был четыре года назад? – Нет.
ЭГ: Это такая классическая системная ошибка, которую учебники по менеджменту вбили в доверчивые головы, что пять лет и – Up or Out. Если ты каждый день наполняешь новым содержанием, если у тебя есть возможность творить, расти личностно, создавать новую стоимость, твой авторитет крепнет, то какая разница, как называется твоя позиция.
ГГ: Во многих компаниях это имеет значение, потому что к позиции привязан оклад, и, конечно же, каждый человек хочет зарабатывать больше. Пусть не каждый год получать повышение, но через два-три года все-таки фиксировать признание со стороны компании своих профессиональных успехов.
ЭГ: И как вы это решаете?
ГГ: В «Почта Банке» есть еще одна производная нашего постоянного географического роста – территориальная экспансия, у нас все время появляются очень интересные вакансии, и здесь важно, чтобы сотрудники, менеджеры воспринимали, например, горизонтальный переход тоже как ступень своего профессионального роста. Особенно это касается наших региональных управляющих. Одно дело, когда ты в каком-то банке работал пять лет на той же территории, где ты родился, учился, а потом перешел в банк с другим названием. И совсем другое дело, если ты принял для себя решение попробовать начать заново в незнакомом регионе, с нуля поднять там бизнес или исправить какую-то проблему, или достичь новых вершин. Тяга к такому новому опыту хоть и считается горизонтальным переходом, но для меня это признак того, что менеджер хочет расти профессионально, получать новые навыки и в конце концов будет готов сделать вертикальный шаг.
ЭГ: Это навеяло определенные ассоциации. Помнишь наверняка фильм «Хозяин тайги»? Сам по себе фильм замечательный, но название еще лучше. Там главный герой – простой участковый, но он Хозяин огромной территории, он ощущает себя Хозяином. Мне кажется, что если ты хозяин тому, что ты делаешь, к тому же у тебя система мотивации выстроена таким образом, что она зависит от твоих результатов, то и вертикальные переходы для тебя не должны являться самоцелью.
ГГ: Все люди разные. Кто-то будет доволен тем, что он хорошо выполняет свою работу и является лучшим в своей отрасли. Это очень хороший профиль, и я не буду требовать от человека поехать в другой край страны для того, чтобы там поднимать целину. Но если мы говорим о команде, которая создается в первую очередь по предпринимательскому принципу, где каждый должен стремиться учиться чему-то новому, получать какие-то навыки, какие-то знания, то здесь я приветствую желание человека получить новый опыт.
ЭГ: Скажи, пожалуйста, а мотивация каким-то образом на местах завязана на результат, и может ли региональный сотрудник зарабатывать больше, чем, скажем, сотрудник центрального аппарата? Вот советская экономическая наука очень гордилась тем, что в СССР квалифицированный рабочий мог зарабатывать больше академика.
ГГ: Абсолютно. Больше половины дохода наших менеджеров зависит от достижения необходимого бизнес-результата. Какие-то элементы такого народного социализма безусловно и у нас присутствуют. Если ты очень хорошо работаешь, то получаешь заметно больше, чем другие, можешь получать даже больше, чем твой руководитель. У нас, например, на уровне фронт-линии принцип очень простой: ты должен постоянно учиться. Раз в полгода проходит аттестация. Это все встроено в онлайн-платформу с образовательными курсами, и, по сути, часть курсов ты сам себе выбираешь, а часть курсов тебе назначается централизованно. Если в течение шести месяцев ты проходишь эти курсы и нормально сдаешь зачеты по новым для себя темам, то допускаешься до аттестации, которая у нас называется «Урожайной неделей». Потому что она напрямую влияет на твой доход. Если сотрудник сдает все зачеты и допускается до «Урожайной недели», затем хорошо сдает тесты (а там есть и математические задачки, и ситуативные задания), и при этом на протяжении предыдущих шести месяцев имеет хорошие результаты и положительные рекомендации руководителя, то фиксированная часть его зарплаты увеличивается на 20%.
ЭГ: Приличный показатель!
ГГ: Более того, если еще через шесть месяцев ты хорошо сдашь тесты во время «Урожайной недели», имея отличные коммерческие результаты, то при согласовании с непосредственным руководителем доход увеличивается еще на 20%. И так у некоторых должностей есть три шага. Далеко не в каждой компании за полтора года можно увеличить на 60% свой доход. Но при этом если ты завалил тест, то у тебя эта надбавка пропадет. Причем ты можешь опуститься как на одну ступеньку в 20%, так и до уровня своей базовой зарплаты. Так что все зависит только от сотрудника. Мы называем это «надбавкой за профессиональное мастерство», которая дается успешному сотруднику на полгода.