В понимании большинства людей банк – это структурированная, высокоорганизованная система, где все процессы подчинены четким алгоритмам, где царствует разделение труда и каждый сотрудник обрабатывает свой небольшой участок, не забираясь на территорию коллеги.
Это все, безусловно, так. Банк, в силу сложности внутренних процессов и строгого наблюдения со стороны контролирующих органов, действительно должен быть четко отлаженной машиной. Однако уникальность розничного бизнеса банковской структуры состоит еще и в том, что наравне с беспрецедентной структурированностью и организованностью глубина и частота общения с конечным клиентом также находится на беспрецедентно высоком уровне. И в конечном счете любая самая совершенная банковская система теряет всякий смысл, если она не приводит к главной и по сути единственной цели – удовольствию клиентов.
Последние исследования на развитых рынках Европы и США показали, что, несмотря на повсеместную диджитализацию и стремительное развитие удаленных каналов обслуживания, клиент выбирает тот банк, где он, помимо современных технологий, может получить качественный отклик специалиста на свой запрос. Кроме того, как бы это несовременно ни звучало, тот банк, куда он иногда может прийти и проконсультироваться со специалистом лично. И что важно, этот сотрудник должен быть не только реальным, но и умным, отзывчивым и профессионалом своего дела. То есть другими словами, развитие технологий достигло такого уровня, что, не отказываясь от этих самых технологий и воспринимая их как само собой разумеющееся, клиент хочет видеть на противоположной стороне живого человека. Приятное и продуктивное общение, персональный подход – вот что хотели бы получить клиенты помимо стандартного технологического набора.
И в этих условиях важнейшим банковским ресурсом продолжает оставаться человеческий капитал, который банк обязан развивать как минимум с не меньшим рвением, чем техническую составляющую своей деятельности.
Нашему банку нужны сотрудники, которые могут на высоком и качественном уровне общаться с клиентом: личное общение, телефонные переговоры, переписка по различным каналам, начиная с банк-клиента и заканчивая месенджерами и социальными сетями. Наравне с этим банку требуются руководители, деятельность которых направлена не только на четкую организацию процессов, но и на ориентирование подчиненных на качественное взаимодействие с клиентами, а также регулярное общение с клиентами и на своем более высоком уровне.
Поэтому едва ли удастся переоценить роль обучения и мотивации в банке.
Каким же образом в розничном направлении нашего банка формируются нужные клиентам сотрудники и что представляет собой система обучения и мотивации?
Начнем с обучения. Оно состоит из двух частей.
Первая часть – это вводные курсы для новых сотрудников, курсы поддержания профессиональных навыков, тренинги по новым продуктам и т.д.
В нашем банке существует развитая система обучения всех сотрудников, которая покрывает все периоды их деятельности. За эту часть обучения отвечает HR-подразделение.
Вторая часть – это обучение в «боевых условиях», то есть непосредственно в процессе работы. Учителями в данном случае являются как непосредственные коллеги сотрудника, так и руководители различного уровня.
В настоящее время достаточно хорошо себя зарекомендовали и широко используются две системы с заимствованными названиями – менторинг и шэдоуинг.
Шэдоуинг – от английского слова «тень». Если понимать буквально, то обучаемый сотрудник тенью ходит за более опытным и перенимает необходимые приемы работы. Шэдоуинг прекрасен при введении в курс дела новых сотрудников. Также этот метод хорошо работает и при перенимании опыта будущими или мало опытными руководителями у более опытных коллег.
Термин менторинг многие отождествляют с хорошо известным понятие наставничества. В этих словах действительно есть много общего. Но если наставник помогает входить в курс дела менее опытным сотрудникам, помогает советами и т.д., то ментор реализует задачу более высокого уровня: как из хорошего специалиста с задатками руководителя с учетом его индивидуальных личностных особенностей сделать высококлассного руководителя. Соответственно, правильным будет рассматривать менторинг как высший уровень наставничества.
В ЮниКредит Банке существует программа кадрового резерва, в которую попадают люди, отвечающие двум факторам: состоявшиеся на своем месте профессионалы, имеющие задатки руководителя, и, что не менее важно, с желанием стать руководителем. В настоящее время менторинг является одним из основных инструментов развития кадров в нашем банке.
В процессе обучения и передачи профессионального опыта задействованы руководители всех уровней, вплоть до высшего руководства нашего банка, которое регулярно делится своими профессиональными успехами на специально организованных мероприятиях. Таким образом, любой сотрудник четко понимает, как устроена система роста кадров в банке, свои карьерные перспективы, а также что представляет собой работа руководителя любого уровня.
Так, например, в нашем регионе в розничном секторе около 80% менеджеров были «выращены» внутри. Все они имеют разный профиль, пришли в банк на разные позиции и начинали свою карьеру при разных условиях. Эти менеджеры имели отличные друг от друга сильные и слабые стороны, но для комплексного решения различных бизнес задач как раз и необходимы уникальные менеджеры.
Безусловно, есть некие общие типы менеджеров, экономические и социальные науки давно их классифицируют, но в целом про свою команду я могу сказать, что она состоит из уникальных управленцев.
Вообще, что касается вопросов команды, я часто привожу пример из фильма «Moneyball», более известный в русском переводе «Человек, который изменил все». Фильм снят о бейсбольной команде «Окленд Атлетикс» и ее генеральном менеджере Билли Бине, который задался целью создать конкурентоспособную бейсбольную команду, несмотря на отсутствие больших финансовых возможностей на приобретение звездных игроков.
Применяемый им метод подбора команды был исключительно статистический: важно подобрать именно тех игроков, которые будут «занимать базу». Это некий принцип пазла, когда детали разной конфигурации вместе составляют цельную картину.
Используя этот принцип, команда может побеждать, даже если ее отдельные игроки не являются звездами. Главное, чтобы они грамотно дополняли и перекрывали друг друга, обеспечивая полноценную работу и зоны роста.
Безусловно, это всего лишь один из возможных аспектов подбора команды, который имеет как свои плюсы, так и некоторые ограничения и недостатки. Но в любом случае, ни одна система не работает без правильной мотивации.
Мотивация, как вторая составляющая успешной деятельности банковского сотрудника, также состоит из двух частей. Со стороны наставника и непосредственного руководителя основой мотивации является эмоциональная и поддерживающая составляющие. Основной инструмент – общение, которое состоит из различных групповых мероприятий: всевозможные собрания по различным тематикам, обмен опытом, поддержание позитивной дружелюбной среды в коллективе. Второй составляющей является личное общение с сотрудниками. И вот здесь нет какого-то универсального рецепта. Важно правильно разобраться в психотипе личности коллеги и подобрать те инструменты мотивации, которые окажут позитивное влияние именно на него. Углубляться в эту тему в рамках текущей статьи сложно, так как по данному предмету написано множество многотомных трудов.
В нашем банке наравне с эмоциональной мотивацией, безусловно, применяют и денежную. Большое количество финансовых программ стимулирует банковского работника трудиться более эффективно.
Основной задачей системы обучения и мотивации является уверенный в себе искренне позитивно настроенный сотрудник, который с радостью выполняет поставленные перед ним задачи, четко понимает перспективы карьерного роста, хочет развиваться, а после этого уже самостоятельно развивать других сотрудников, чтобы каждый имел реальные шансы проделать успешный путь.
Развитие сотрудников – это прекрасное дело, но оно не является единственной и конечной целью. Как было сказано в начале статьи, банк – это организация, существующая не только и не столько для сотрудников, сколько для клиентов. И когда мы смотрим на стоящую перед нами проблематику через призму клиента, остальные задачи также становятся более понятными и решаемыми. Поэтому конечной задачей для нас, безусловно, является счастливый и довольный клиент. И мы не слукавим, если скажем, что вся система мотивации и обучения в нашем банке в итоге направлена именно на это.