Моя статья предназначена в первую очередь для руководителей розничного и корпоративного бизнеса банков среднего размера, которые еще только начинают свой путь автоматизации процессов продаж и сервиса и выстраивания дистанционных каналов.
Решиться быть Digital…
Прежде чем рассказывать о «как», начнем с «зачем». Предположим, что банк имеет АБС, некоторый кредитный конвейер или систему управления процессами, но весь процесс работы с клиентом в системах фиксируется лишь с этапа оформления продукта, и процесс продаж выстраивается лишь в устной форме с контролем по отчетности о фактических сделках без единой системы управления взаимоотношения с клиентами (CRM). Обращение клиента при этом возможно через офис, контакт-центр или краткую заявку на сайте, конверсия по которой не контролируется, банк предоставляет доступ к ДБО, но в нем доступно только управление счетами, без заявок на новые продукты. Отсутствие комплексной системы автоматизации продаж и сервиса в этом случае порождает несколько тупиков развития для бизнеса: внутренний и внешний.
С внутренней точки зрения банк, имеющий до десяти офисов, расположенных в одном городе, мог не сталкиваться с проблемой контроля эффективности продаж и сервиса, так как офисы можно было держать на ручном менеджменте и регулярно посещать, с ростом сети и количества услуг не обойтись без внедрения системы CRM, которая обернет в себя все процессы общения с клиентом, методологию продаж, контроль сервиса, позволит выстроить внутренние процессы до проведения самой сделки, которая плавно уже перетекает в вотчину работы со счетами в АБС.
Внутренние драйверы эффективности, обеспечиваемые системой CRM:
• Прозрачность бизнес-процессов
• Единая методология продаж и сервиса
• Измеримость бизнес-показателей и трудозатрат на каждом этапе
С внешней точки зрения модель продаж, ориентированная на обслуживание клиента в офисе или по телефону только через специалиста, не является масштабируемой. Для роста продаж необходимо нанимать больше специалистов, тогда как внедрение дистанционных каналов продаж позволят расти интенсивно, дать клиенту возможность круглосуточно оформлять продукты и услуги и обеспечить экономию операционных затрат банка.
Внешними драйверами эффективности, обеспечиваемыми внедрением системы CRM и дистанционных каналов продаж, являются:
• Круглосуточный доступ клиентов к возможности оформления продуктов
• Сокращение трудозатрат на консультирование и работу с клиентами
• Повышение конверсии клиентов
• Снижение стоимости масштабирования бизнеса
Стратегия, Фокус, Agile
После «зачем» можно перейти к «как». Внедрение технологий не является быстрым и дешевым процессом, и важно подойти к планированию со всем вниманием и подумать наперед.
Прежде всего необходимо проанализировать, какой сегмент бизнеса приносит банку наибольший доход, и начать именно с его автоматизации. Ошибка выделения ресурсов на развитие может быть роковой. Может казаться, что банк уже и так силен в корпоративном бизнесе и слаб в рознице или наоборот, и нужно усилить неразвитые сегменты, чтобы получить прибыль. Но быть может, ранее лояльные клиенты не будут таковыми навечно и исторические близкие отношения будут вступать в конфликт с операционным и технологическим превосходством крупных игроков.
Также нужно исследовать реальную структуру продаж, и, например, если банк основную массу клиентов получает с партнерского канала, то и автоматизацию стоит начать именно с него, там, где вы гарантированно получите прирост продаж. И к слову, для проекта, реализуемого на фундаменте низкой автоматизации, целевыми показателями эффективности будут цифры от + 20%.
Иными словами, инвестиции в IT должны начинаться с взвешенной стратегии самого бизнеса. Далее предстоит самое сложное – самодисциплина и фокус по реализации этой стратегии. Необходимо трезво оценивать свои ресурсы и эффективность процессов и планировать посильные задачи. Иначе может существенно пострадать качество или увеличиться сроки и стоимость проекта. План автоматизации необходимо разбить на независимые сценарии и проранжировать их по соотношению стоимости экономии к стоимости и сроку внедрения и далее этот план соблюдать. С этим могут возникнуть сложности, так как зачастую на бизнес или IT-команду стекается широкий ряд операционных задач, конфликтующих по приоритетам со стратегическими. Такая ситуация схожа с философской метафорой о смысле жизни как наполнении амфоры крупными камнями, галькой и песком. Песок найдет место для себя в любом случае, но если начать с него, то для крупных камней = свершений не останется места. Решением может быть создание отдельной команды для решения стратегических задач.
Для реализации сложных проектов лучше всего совмещать agile и стратегический подход. С одной стороны, чтобы не пришлось переделывать системы несколько раз, лучше на несколько лет вперед продумать целевую модель бизнеса и каналов обслуживания, функциональность создаваемых систем. Это необходимо для подбора IT-специалистами платформы, обладающей запасом прочности на расширение. Но далее бесполезно тратить месяцы на написание избыточных требований на весь проект вперед. Лучше выбрать полезные сами по себе истории использования и создать сначала их, так как их внедрение будет ценно уже само по себе и позволит лучше понять собственные и целевые процессы, на новые этапы проекта заложить уже более продуманные и актуальные требования.
Кроме актуальности и гибкости внедряемых решений agile-подход несет в себе и ряд эффективных проектных практик: так, ежедневные микровстречи команд тонизируют команду, ускоряют реализацию задач и являются формой геймификации, в которой длинный процесс проекта разбивается на ежедневные небольшие победы, одобряемые командой.
Внедряем CRM (Customer Relationship Management)
Фундаментом построения цифрового банка должна быть система управления взаимоотношениями с клиентами, именно она является воплощением стратегии выстраивания бизнеса вокруг клиента.
Планировать внедрение необходимо также не от функционала систем, а от реальных потребностей бизнеса. Иначе интересный с первого взгляда функционал может оказаться невостребованным, а приоритетные направления работы, напротив, могут быть проработаны не с максимальной глубиной.
Наиболее часто реализуемыми задачами с применением системы CRM могут быть:
Работа с базой клиентов
В какой бы офис или канал (контакт-центр, банк на работе, мобильные агенты, дистанционные сервисы) ни обратился клиент, он должен иметь возможность продолжить общение в другом канале, не начиная свою историю общения с чистого листа. Согласитесь, звучит архаично, когда вам звонят из какой-либо организации и при обратном звонке вы слышите «Мы не знаем, кто вам звонил, у нас сто сотрудников». Для контроля воронки продаж, построения качественного сервиса, эффективности работы с претензиями клиентов необходимо обязать каждого сотрудника банка фиксировать контакт с клиентом в CRM-системе, целесообразно это делать, используя интеграцию с телефонией и почтой, автоматически привязывая к истории клиента выполненные коммуникации. Данная информация станет базой как для вопроса себестоимости обслуживания данного клиента в банке, так и для следующих действий по выстраиванию продаж и сервиса.
Построение процесса продаж
С ростом количества офисов, вида каналов, количества сотрудников удержание единой методологии и эффективности продаж является непростой задачей. Для снижения влияния мотивации сотрудников, уровня их знаний и банальной усталости на процесс продажи необходимо разбить его на ряд простых шагов, усиленных применимостью предложения для контекста общения с клиентом. На базовом этапе внедрения в систему может быть вшита простая матрица кросс-продаж, подсказывающая сотруднику, какой продукт необходимо предложить к продукту/услуге, запрошенной клиентом, на продвинутом этапе, за плечами CRM в его арсенале или как связанная система действует интеллектуальная модель подсказок относительно истории покупок клиента и статистики покупок других клиентов.
Следом идут такие шаги продаж, как взятие у клиента рекомендации, назначение звонка клиенту, взявшему время на подумать, или отправка на почту/телефон клиенту расчета по интересовавшему его продукту с контактами менеджера. Простое следование алгоритму продаж, дополненное приятным клиентам интерактивом, уже повышает продажи на десятки процентов. Фиксация подобных действий в системах позволяет получить управленческую отчетность, раскрывающую причину невыполнения плана одних офисов и нераскрытый потенциал других, внешне успешных. Интегрируя систему CRM c системой обучения, можно автоматически назначать повторные тренинги и аттестации тем сотрудникам, которые показывают результаты ниже среднего по конкретным инструментам продаж.
Организация работы с партнерами
Подобно процессу продаж в офисах, система CRM позволяет фиксировать отношения с юридическими и физическими лицами – партнерами банка по привлечению или обслуживанию клиентов.
Внедряя систему для сотрудников, работающих с партнерами, банк сможет анализировать уровень продаж по каждому партнеру, конкурентов, которые вышли на данного партнера, уровень активности партнерских менеджеров, запросы и задачи со стороны партнеров. Также банк страхует себя от потери контактов конкретных сотрудников партнеров вместе с уходом своего менеджера. Система позволяет в привязке к конкретному юридическому лицу зафиксировать его контактных лиц и привязывать активности и к ним, и к компании.
Выстраивание клиентского сервиса
Также CRM часто используется для фиксации обратной связи клиентов, а также потока их сервисных запросов. Многие системы позволяют выстроить процесс обработки такого запроса в подразделениях банка, а также накапливать знания и стандартные решения.
Заведение таких процессов в CRM дает возможность контролировать сроки и трудозатраты по процессам сервиса, уровень удовлетворенности клиента и получить статистику по популярности обращений.
Автоматизация целевого маркетинга
Одной из сложностей, особенно присущих универсальным банкам, является необходимость предлагать одному клиенту сразу несколько продуктов. Без клиентской системы такие коммуникации в виде sms, электронных писем, телефонных кампаний и личных обращений менеджеров делаются несистемно, на одного клиента в один месяц могут быть направлены сразу несколько действий и, что нередко, к нему могут обратиться сразу несколько разных сотрудников банка.
Разрешить данную сложность позволяет автоматизация целевого маркетинга. CRM-системы дают возможность не только сохранять все произведенные активности в привязке к карточке клиента, но и наиболее развитые из них содержат подсистемы для планирования и реализации таких кампаний, включая последовательные планы мероприятий по разным каналам. Подобное внедрение также позволяет следовать контактной политике банка и одному клиенту направлять только заданное количество сообщений к каждому каналу и продукту.
Выстраивание бизнес-процессов
Если банк не использует отдельную платформу для автоматизации процессов, то подобный функционал можно найти в комплекте развитых CRM-систем. Например, подобным образом можно выстроить процесс принятия решения по кредиту, оформления сервисной услуги, проведение сделки с участием офисов в разных регионах.
Преимуществом ухода в сервисных процессах от почты и электронных таблиц является получение прозрачного и измеримого стандартного процесса с настроенным алгоритмом и ветвлением подключения разных его участников.
Автоматизация работы контактного центра
Современные системы CRM могут использоваться также для организации рабочих мест контактного центра. Может быть принято решение переноса части данных АБС в CRM для информационного обслуживания или о работе с данными системами в режиме одного окна. Благодаря интеграции с телефонией можно настроить такие полезные и экономящие время сотрудника опции, как открытие карточки клиента по его номеру при звонке, быстрый набор номера клиента, поствызовный опрос клиента по качеству обслуживания с сохранением данных в карточку звонка, создание системы предиктивного вызова клиентов по предстоящим звонкам.
Для повышения эффективности работы клиентов к внедрению CRM и телефонии также добавляют функционал работы со сценариями обслуживания и скриптов общения с клиентами.
Платформа для дистанционных каналов обслуживания
Имея в арсенале качественную платформу для работы с клиентами и партнерами, можно перейти к следующей стадии развития – созданию дистанционных сервисов для продаж и обслуживания. Эта тема требует отдельного обсуждения, поэтому остановимся на основах.
Многие банки используют системы ДБО, подключенные к АБС банка. Функционал таких систем часто ограничивается операциями по картам и счетам, но из-за технических ограничений АБС не позволяет выстроить работу с потенциальными клиентами и организовать процесс продаж или рассмотрения заявок на продукты банка, особенно кредитные.
Решением может быть создание в связке с CRM дистанционных каналов для клиентов и партнеров. В наилучшей версии такие системы должны внедряться в едином контексте с ДБО, формируя неразрывный опыт клиента или партнера в его пути «сайт – заявка на продукт – сервисное обслуживание». Даже при внедрении различных технологий, используя единую авторизацию и приближенный друг к другу дизайн, а также навигацию, можно связать данные системы воедино.
Если говорить о функционале дистанционных каналов для клиентов, то можно предложить клиенту самому завести заявку по продукту, например, по потребительскому кредиту, после чего система произведет проверку по базовым требованиям, рассчитает ставку, а при развитом кредитном конвейере и скоринге выдаст моментальное решение по кредиту, после чего заявка клиента будет автоматически направлена клиентскому менеджеру, контакты которого будут отображены в системе. Такие системы широко применяются на рынке: например, Банк ДельтаКредит одним из первых внедрил систему онлайн-одобрения ипотеки «ДельтаЭкспресс». Опыт банка показал, что более 40% клиентов, оставлявших короткую заявку на сайте и получивших на сайте и в электронном сообщении приглашение пройти полную заявку и получить решение, делают это. Для клиента использование такой системы может быть увлекательным и полезным, так как дает моментальное решение. Для банка подобная система экономит затраты по целому ряду операций, от консультирования клиентов до вноса данных по клиенту в системы банка.
Дистанционные каналы для партнеров могут быть внутренними CRM-системами партнера, позволяющими ему видеть историю всех клиентов, направленных банку, видеть статусы рассмотрения заявок, обмениваться задачами и даже выстроить связанный рабочий процесс. Данную концепцию Банк ДельтаКредит заложил в реализованную систему «ДельтаПро», позволяющую партнерам банка (риелторским агентствам, застройщикам, банкам-партнерам, частным риелторам) передавать краткие заявки на консультацию, заводить полноценные заявки и получать предварительное решение, видеть статусы рассмотрения заявок на кредиты и статистику по своим клиентам.
Пример выбора технологий и подхода к реализации
Примером современной системы для внедрения указанных процессов может быть CRM-платформа Microsoft Dynamics 365, позволяющая получить синергию на стыке процессов разных подразделений, связующим элементом которых является клиент или партнер банка. Расширить функционал такой системы можно с использованием платформы .net и языка C#, с построением сервисов и веб-приложений для клиентов и партнеров с применением ускоряющих разработку фреймворков, таких как Angular или React.
В части самой реализации для старта проекта можно выбрать консалтинг от вендора или крупного интегратора, но если проект планируется на года, а это единственный путь для создания дистанционных каналов, которые всегда вместе с долей в каналах продаж банка повышают аппетит к развитию функционала и привлекательности, то я рекомендую планировать создание в банке центра компетенций по данным проектам. Эта тема также требует отдельного обсуждения, но выстраивание в банке института владельцев систем (product owner) и сохранение компетенций по работе систем в части работы аналитиков и кураторов разработки позволяет снизить затраты на внедрение и дальнейшее обслуживание, а также построить масштабируемую систему развития данных каналов. К примеру, банк ДельтаКредит видит свое будущее неразрывным с развитием цифровых услуг, и это является драйверов развития внутреннего центра компетенции, который включает полный цикл внедрения инноваций и проектов, от идеи и анализа рынка до формулирования бизнес-требований, подготовки технических заданий, настройки и разработки систем и сервисов. Даже работу партнеров интеграторов мы перестраиваем на модель Outstaff, когда необходимые на этапе проекта или по своим компетенциям сотрудники партнера интегрируются в команду банка и работают в рамках его процессов и методологии.
Саму работу целесообразно строить, выбирая разумный баланс между waterfall и agile, так как важны в первую очередь здравый смысл и эффективность в контексте конкретной организации, а не слепое следование популярным методикам.
Вместо заключения
Надеюсь, этот путеводитель по основным аспектам автоматизации продаж и сервиса вдохновит руководителей бизнеса банков на внедрение современных инструментов, а также поможет убедиться в том, что построение эффективного и увлекательного для сотрудников и клиентов процесса является посильной и выгодной задачей.