Для меня всегда было вопросом, почему одни компании сверкают своей технологичностью, а другие устремляют завистливые взгляды к первым, сетуя на окружающие их обстоятельства. В России есть огромное количество возможностей для инновационной мелиорации, но почему-то не все они реализуются, оставляя невозделанные просторы нашей жизни проходящему времени.
Может быть, это связано с тем, что в основном сотрудники в компаниях заняты не инновационной деятельностью, а удержанием существующих стандартов, которые навязывают довлеющие над ними обстоятельства. Одним из известных фактов в пользу этой гипотезы является результат одного опыта. Как известно, в середине XX века ученые проводили довольно много различных экспериментов для изучения модальности человеческого поведения, некоторые из которых были достаточно стрессовые, а порой и жестокие. Так, в 1967 году в лаборатории университета Пенсильвании ученые занимались выработкой новой методики дрессировки собак с помощью электрических разрядов и заметили интересную парадоксальную особенность: часть собак просто переставала пытаться избежать удара током и выбраться из сложившейся ситуации, они просто лежали на полу и просто скулили. Это явление послужило основной для развития нового направления в психологии, которое впоследствии назвали «Позитивной психологией», а его основатель Мартин Селигман был одним из тех ученых, который участвовал в том эксперименте. На основании результатов опытов он разработал теорию «Выученной беспомощности», суть которой заключалась в том, что люди, как и участвовавшие в эксперименте животные, перестают пытаться изменить ситуацию, в которой они оказались. В итоге они начинают терпеть и жить в той ситуации, технологии и процессах, которые их окружают. При этом они заглушают свою жизненную позицию, мечты и прочее, утверждая, что «В этой организации ничего не поменять», «Это все бесполезно», «Так было всегда и так всегда останется», «Зачем что-то менять, если это все обречено на неудачу».
Но не все собаки в том эксперименте проявляли признаки выученной беспомощности, где-то треть собак пыталась выбраться из ситуации и что-то изменить. В обычной жизни получается, что всего лишь 1 человек из 100 пытается что-то изменить и привнести новизну в процесс. Почему так получается? Давайте попробуем разобраться в этом. Возможно, мы видим накопленный эффект тех процессов и событий, которые были связаны с распадом Советского Союза и переходом к сложившейся экономике.
20 лет назад всем отраслям, особенно ИТ-отрасли, был нанесен непоправимый урон, влияние которого начинает прослеживаться только сейчас. Мы все помним время, когда инженеры стали таксистами, врачи – программистами, каждый выживал как умел. Научные институты оторвались от производства, которое фокусировалось на покрытии растущего рыночного спроса. Сотрудники этих научных институтов преподавали в вузах теорию, которая отрывалась с каждым годом, пока пропасть не стала огромной. Количество зарубежных практик и обменов опытом сократилось, в результате чего качество образования упало в несколько раз и в нашей стране начал развиваться самостоятельный класс «самоучек». Это касалось практически всех отраслей, начиная от ИТ и заканчивая банковской отраслью, где пытались короткими быстрыми рывками наверстать и внедрить современные на тот момент методы управления и перейти тем самым от плановой к рыночной системе экономики. Цели и идеи были благими. Так, например, в конце 80-х годов, когда реформаторы готовили план перехода к рыночной экономике и привнесению такого понятия, как «частная собственность», использовался опыт Польши и Чехословакии. Основной задачей плана реформ было разогреть экономику и ликвидировать ее стагнацию и застой, который на тот момент был значительно ощутим в Советском Союзе. Но что-то пошло не так, некоторые ведущие экономисты считают, что в плане перехода не была учтена специфика такой большой страны, как Россия, ментальность проживающих в ней людей, размер ее территорий и другие культурно-исторические особенности. В процессе этого перехода методы подготовки молодых специалистов и повышения квалификации не заработали, где-то они попросту были забыты. В результате мы получили довольно большую массу дипломированных специалистов разного уровня, которые были воспитаны жить в определенных консервативных правилах и стандартах, неприменимых к меняющейся вокруг реальности. Основной их задачей было удержать в стабильности систему, сокращая импульсы ее ускорения. Возможно, именно тогда, в эти времена агрессивной эволюции, в обществе было утрачено стремление к прогрессу и оно было подменено на консервативные устои жизни.
Что происходит сейчас?
Лед дал трещину. Поколение 80-х, которое приходит на смену поколению 70-х, несет с собой интересное свойство, такое как отсутствие страха перемен. Они не боятся ничего нового, и наоборот, стремятся к нему, изменяя окружающий их мир и привнося в него плоды своего душевного творчества. Если обратить внимание на количество молодых ученых, певцов, художников, то можно сказать, что мир буквально начинает захлестывать волна сверходаренных людей. Но ее все еще недостаточно, чтобы изменить окружающий мир. На пути она встречает ту самую стену сложившегося консерватизма и выученной беспомощности, в которой она вынуждена пробивать брешь. Но многие хорошие идеи душатся в самом коллективе, потому что никто не верит, что окружающую действительность можно изменить.
Первая инновационная волна начиналась лет пять-шесть назад, когда многие для ускорения прогресса начали создавать «Банки идей», куда собирали любые идеи со всей компании: от малого до великого. Но со временем эти «банки» превратились в собрания мыслей, которым никогда не суждено было воплотиться в жизнь, потому что процесс их отбора был непонятен, а реализация порой сложна и туманна, или, наоборот, всегда возникали более приоритетные задачи, которые необходимо было решать в компании.
Вторая инновационная волна, началась 2–3 года назад, когда инновационным стало быть модно. Рынок начал видеть в этом ответы на повседневные вопросы и решения наболевших проблем. Само слово «инновация» воспринималось людьми как лекарство для получения сверхприбылей, соразмеряемых с прибылями Apple и Google. Стали снова возвращаться на арену технологии и идеи, отброшенные или заточенные ранее. Многие компании начали хвататься за все подряд, закапывая миллионы рублей на невостребованных роботов, видеочаты, закупки дорогих планшетов для сотрудников и т.д. Во многих крупных компаниях есть такое кладбище домашних инноваций. К сожалению, мало кому удалось добиться в этом успеха и достичь желаемого уровня супергигантов.
Третья волна возникла сравнительно недавно как результат качественной рефлексии над результатом неудавшихся опытов. Последнее время приобрели популярность различные гибкие методологии разработки продуктов и программного обеспечения, в которых виделось решение проблем и скорости запуска новых идей. Начали появляться различные лаборатории, в которых вынашивались идеи, прототипировались, доводились до состояния законченности и отправлялись в разработку. Однако и тут немного получилось wow-прорывов, которые можно было бы выделить на рынке.
Сейчас мы живем в интересное время формирования четвертой волны и изменения процесса управления предприятием. Новый тренд включает в себя переход к интересному подходу в управлении компанией, который был заимствован из подходов управления городами. Этот подход называется «холакратия», основная его цель – ликвидировать организационные и управленческие барьеры, такие как согласования, разрешения и прочие инстанции, которые препятствуют реализации идей. Примером холакратии является управление домом, где нет менеджеров и управленцев, а есть жильцы дома. Если жильцы инициативные, то их дом чистый, двор и полисадники ухоженные, а если жильцам все равно, то дворы будут заброшенные, дом грязный и без ремонта. Эти «дома» в холакратии называются кругами, и участники круга уже самостоятельно решают свои проблемы и идут к поставленным им целям и метрикам без необходимости дополнительного согласования с кем-то еще. Примером тому служит управление и руководство префектурой, когда одна префектура самостоятельно решает свои проблемы и выполняет поставленные перед ней задачи без согласования от других префектур. Одним из интересных принципов согласования работ внутри круга является принцип согласования по умолчанию, когда в конкретной работе или задаче могут отказать или ее заблокировать, только в случае наличия аргументированной позиции. Просто так сказать «нет» здесь нельзя. Второй важный принцип – это то, что в дела каждого круга никто не лезет со стороны.
Это довольно необычная концепция и в целом довольно противоположная по отношению к нашей ментальности, в которой мы привыкли жить в рамках, установленных внешними обстоятельствами. Весь наш мир состоит из многих правил и шаблонов, нарушить которые немногие могут. Это как прийти на работу без галстука, ведь галстук – это дань правилам и моде. Не каждый на это согласится, но изменения уже видны.
Все эти признаки можно найти в любой компании: это и консервативное общество, страх перед переменами, большие бюрократические барьеры, недостаток опыта, знаний, неудачные попытки и эксперименты. Среди всех этих негативных факторов это ментальность и готовность что-то изменять и куда-то идти. После Первой мировой войны появилась интересное философское течение, которое получило название «экзистенциализм», или философия жизни. Фундаментальная идея экзистенциализма состоит в том, что основная цель жизни человека в этом мире заключается в привнесении положительных изменений в него. Отказываясь от своей цели, по мнению последователей этого течения, человек терял себя и смысл своего существования. Вновь обрести он мог его тогда, когда он захочет изменять окружающий мир, тем самым становясь внутренне счастливым и гармоничным. Не знаю, стоит ли что-то действительно настоящее за этой теорией или нет, но могу сказать, что привносить что-то новое, делать удивительные новые и интересные вещи – это здорово и увлекательно. Поэтому движение в сторону инновации начинается в первую очередь с ментальности и нашей готовности к ним.