Это всегда про «это»… Банк продает доверие и придает уверенность

74

 

Интервью главного редактора журнала The Retail Finance Эльчина Гулиева с Романом Цивинюком, Вице-Президентом, руководителем Розничного блока СМП Банка

 

Э.Г.: Роман, прежде всего позвольте поздравить ваш банк с победой в читательском голосовании Retail Finance Awards в номинациях «Креатив года» и «Прорыв года». 

Р.Ц.: Эльчин, спасибо! Эти награды ценны для нас тем, что говорят об отношении к нам наших клиентов, которые не поленились, зашли на сайт и поддержали свой банк. Отдельное спасибо им за это!

 

Э.Г.: Говоря о клиентах, на рынке бытует мнение, что СМП – это в большей степени корпоративный банк, чья розница занята исключительно обслуживанием сотрудников корпоративных клиентов. Как на самом деле?

Р.Ц.: На самом деле так и было до 2015 года, а после того как СМП Банк выступил санатором МОСОБЛБАНКа, была принята новая стратегия, в которой розничному направлению отводилась намного более заметная роль. Появилось четыре больших направления («стрима»): большой корпоративный бизнес, работа с государственными финансами (банк входит в четверку крупнейших кредиторов бюджетов разных уровней), розница и малый бизнес. Ключевым элементом стратегии розницы было признано увеличение доли розничного кредитного портфеля банка. 

 

Э.Г.: В одном из своих интервью Вы говорили, что рост розничного кредитования значительно опережает рост пассивной базы.

Р.Ц.: Это только в долях. Розничный пассивный портфель Банковской группы составляет порядка 250 млрд рублей. Розничный кредитный портфель значительно меньше пассивной базы. Розничные пассивы используются и в кредитовании корпоративных проектов, и в инвестиционных проектах. Розница сегодня – это важный источник общего фондирования банка.

 

Э.Г.: Розничные пассивы – это достаточно дорогой способ фондирования.

Р.Ц.: Безусловно. Задача снижения стоимости пассивного портфеля, который нам достался, стояла перед командой розницы с самого ее появления в банке в конце 2015 года. Очень важно сделать так, чтобы розничное фондирование было интересным для банка.

 

Э.Г.: Это непростая задача, особенно учитывая конкуренцию на рынке.

Р.Ц.: Конкуренция высокая, поэтому здесь предстоит большая работа над лояльностью потребителя. У нас достаточно хороший пул пассивов, который приходится на постоянных клиентов. Опережая стандартный вопрос, скажу, что доля акционеров в этом объеме небольшая, а доля ВИП-клиентов – значительно меньше половины всего привлечения. Розница в портфеле намного выше.

 

Э.Г.: За счет сотрудников корпоративных клиентов?

Р.Ц.: Не только и не столько. Очень много розничных клиентов, что называется, прямо с улицы. У нашей банковской группы достаточно большая география розничного присутствия – от Владивостока до Калининграда, большой спред по сегментам, что объясняется изначальной разницей клиентских категорий в МОСОБЛБАНКе и СМП Банке. В МОСОБЛБАНКе порядка 80% – это клиенты возраста 55+, т.е. пенсионеры. Это небольшие суммы, но тем не менее средний депозитный чек несколько выше, чем рыночный. 

 

Э.Г.: Как новая стратегия банка описывает место банка на рынке?

Р.Ц.: Мы нацелены на то, чтобы войти в число 15 ведущих игроков. Сейчас по пассивам мы на 10–11-м месте. По активам нам еще есть куда стремиться, хотя темпы роста достаточно хорошие. При среднем росте рынка в 20% наш портфель растет на 80%. Безусловно, важную роль в этих цифрах играет эффект «низкой базы», но нельзя сбрасывать со счетов и работу команды, развитие продуктового ряда, технологий и продвижения.

 

Э.Г.: В условиях высококонкурентного рынка без приложения серьезных усилий «низкая база» так и осталась бы на своем месте – с небольшой поправкой на инфляцию в одну или другую сторону… Если говорить о стратегии развития каналов, вы по-прежнему ориентируетесь на наземную сеть или думаете о том, чтобы куда-то двигаться?

Р.Ц.: В сегодняшней реальности жить одной наземной сеткой достаточно тяжело, потому что большое количество клиентов, особенно в крупных городах, уходят в онлайн. Сейчас мы проводим глобальную реновацию всех наших интернет-каналов, часть клиентов мы уже перевели в новый интернет-банк, постепенно будем переводить остальных. Усиливаем бизнес-возможности по продажам на сайте банка, меняем мобильный банк, достаточно активно инвестируем в развитие CRM-канала.

 

Э.Г.: Это классический путь.

Р.Ц.: Безусловно. Для нас новые технологии – это не цель, а инструментарий, который позволяет быстрее, дешевле и более качественно предоставлять клиенту продукт или услугу. Меняется мир, модель потребления товаров, услуг, информации, люди меньше ходят в отделения. И мы стараемся соответствовать времени и ожиданиям. 

 

Э.Г.: То есть вы не ставите сверх-диджитал-задачи совершить гиперпространственный прыжок и обрушиться на рынок с опережающими технологиями?

Р.Ц.: Мы очень внимательно мониторим то, что происходит на рынке, но у нас нет цели стать цифровой компанией. Мы активно развиваем те направления, где мы понимаем, что можем повысить уровень удобства («дружелюбности») сервиса, привлечь новых клиентов и при этом еще и продолжить зарабатывать. 

 

Э.Г.: Я помню Вашу замечательную презентацию с твитами*, в которой Вы давали свой #взгляд_в_будущее. Как по-Вашему, у банков есть будущее или конкуренция с digital-компаниями оставит банки за 

бортом?

Р.Ц.: Будущее однозначно есть. Хорошие перспективы есть у сотрудничества между банками и digital-компаниями. Это и big data, и скоринговые технологии, и использование опыта и данных сотовых операторов. Сейчас оцифровываются все стороны жизни человека, а финансы – область, где это сделать наиболее легко, поэтому именно банки оказались на передовой. Но мы уже видим, как «диджитализация» меняет и такие консервативные сферы, как медицина, страхование.

Мы активно используем и маркетинговые инструменты, основанные на геолокации, с помощью которых мы определяем локации для офисов продаж и планируем определенные маркетинговые акции. Сегодня уже невозможно представить стабильное развитие бизнеса без подобных инструментов.

 

Э.Г.: Как развивается ваша сетка?

Р.Ц.: За последние три года мы значительно оптимизировали сеть, закрыли дублирующие отделения, а также те отделения, которые невозможно наполнить бизнесом. Мы развиваем отделения, которые имеют хороший поток и доступ к клиентам. В силу разной технологической зрелости отделения СМП Банка и МОСОБЛБАНКа значительно отличаются друг от друга и по сегментам, и по продуктам. Сейчас мы активно работаем над выравниванием сетки и насыщением ее новыми продуктами, соответствующими ожиданиям клиентов.

 

Э.Г.: Какие продукты вы предлагаете клиентам и есть ли специальные продукты, которые отличали бы вас от других банков?

Р.Ц.: У нас такие же клиенты, как и у всей розницы на рынке, и базовые потребности клиентов практически всегда и везде одинаковые. Я в презентации на одной из ваших «перформанс-конференций» говорил, что за время эволюции, начиная с их появления в XIV веке и до сегодняшнего дня, банки существуют для того, чтобы удовлетворять две главные потребности клиента – желание сберечь деньги и желание приобрести деньги, чтобы потратить их на что-то нужное**. У нас достаточно полно представлен весь стандартный продуктовый ряд, включая кредитную линейку с упором на потребительское кредитование и ипотеку. В первую очередь мы стремимся наполнить портфель стандартными продуктами и стандартными клиентами, но наряду с этим у нас наработан достаточно большой опыт «кастомизации», что позволяет нам говорить об определенных преимуществах, прежде всего в ипотеке. Это связано и с нашими возможностями работать с разными суммами, и с накопленным опытом кастомизации продуктов под потребности каждого клиента, и с выбором необычных, гламурных архитектурных проектов. Можно сказать, что мы можем качественно делать tailor made и haute couture ипотеку. И это достаточно востребовано. 

 

Э.Г.: Вы употребили слово «гламурный». Значит ли это, что сформировался слой клиентов, для которых чувство прекрасного является конкурентным преимуществом?

Р.Ц.: В любом поколении есть потребитель, который выбирает что-то, исходя из своих представлений о прекрасном, в том числе банкинг. Можно ли говорить о любви к искусству и художественных вкусах как об устойчивом определяющем признаке какого-либо сегмента? Скорее нет. 

 

Э.Г.: А что по поводу бренда, есть ли примеры успешного банковского брендинга?

Р.Ц.: В развитии бренда очень важно, чтобы декларируемые ценности совпадали с внутренней культурой организации. Таких успешных примеров как на российском, так и на международном рынках не очень много, но они есть. Сбербанк сумел преодолеть унаследованный имидж сберегательных касс, Альфа-Банк в свое время провел очень серьезную работу над брендом, очень интересные коммуникации выстраиваются «Открытием», у Лето Банка была удивительная корреляция внутренних и декларируемых ценностей. В любом случае, бренд не является главным фактором выбора клиентом банка. Сегодня клиент выбирает банк по более утилитарным признакам – по соответствию ритму жизни, это как раз про диджитализацию, по стоимости продуктов, набору сервисов. 

 

Э.Г.: Роман, достаточно часто на рынке возникают опасения, что в связи с сокращением реальных доходов населения банкам не с кем будет работать. Как вы оцениваете такие перспективы и с какими сегментами работают банки?

Р.Ц.: Больше должен беспокоить тот объем риска, который потенциально может материализоваться в работе с теми или иными сегментами. Мы никогда не работали с сегментом subprime, который находится на грани обслуживания между банками и микрофинансовыми организациями и может пострадать больше других. Самый стабильный сегмент, с которым стремятся работать все банки на рынке, – это бюджетники и сотрудники крупных корпораций. Этот сегмент достаточно стабилен как с точки зрения доходов, так и с точки зрения надежности работодателя. Понятно, что с этим сегментом ничего в ближайшее время происходить не будет. Сегмент аффилированных с банками компаний интересен для работы многих банков хотя бы потому, что является понятным. Сегмент пенсионеров в последнее время становится все более интересным, и все больше банков начинают за ним охотиться. Этот сегмент очень сильно поменялся. Когда-то он представлялся в виде привычных бабушек и дедушек, сидевших возле подъездов. Сегодня этот сегмент серьезно «помолодел» за счет нового поколения пенсионеров, которые достаточно подвижны и разнообразны в плане культуры потребления и трат. Помимо традиционной склонности к накоплениям, делающей данную аудиторию интересной с точки зрения привлечения пассивов, эти люди могут позволить себе кредитоваться, могут и любят путешествовать, соответственно, являются активными потребителями расчетных и карточных продуктов. Это достаточно большой, разветвленный и энергичный сегмент с точки зрения бизнеса, который к тому же весьма активно пользуется диджитал-инструментами, что позволяет банкам интенсифицировать клиентские коммуникации. За этих клиентов прежде всего ведут борьбу такие монстры, как Сбербанк, ВТБ и Почта Банк, которые имеют серьезное преимущество в виде широкой сетки.

 

Э.Г.: Вы тоже нацелены на работу с сегментом «активных» пенсионеров?

Р.Ц.: У нас в банке этот субсегмент не так широко представлен . Клиенты СМП Банка в основном моложе этой категории, а клиенты МОСОБЛБАНКа – старше. 

 

Э.Г.: Отсутствие стойкой эмоциональной связки с брендом приводит к тому, что клиенты с легкостью переходят из банка в банк. Это может быть серьезным фактором нестабильности. Как работать в таких условиях?

Р.Ц.: Этот тренд очень сильно отличает наш рынок от западных, где банк, как правило, выбирают семьей, из поколения в поколение, и в редких случаях клиенты там меняют банк, а тем более несколько раз. У нас же средний цикл жизни клиента в банке составляет два года, а в каких-то сегментах – еще меньше. Я не говорю здесь об ипотечных клиентах. Управлять этим процессом можно только через выращивание лояльности и своевременное предложение необходимых услуг на базе построения поведенческих моделей для каждого конкретного клиента. Залог успеха – надлежащее сочетание классических банковских продуктов и диджитал-инструментов. 

В частности, использование «больших данных» позволяет отслеживать изменения в поведении клиента, появление у него новых потребностей, которые подталкивают его к поиску новых возможностей и новых способов удовлетворения потребностей. Зная это, вы можете опередить своих конкурентов и первым сделать предложение своему клиенту. 

 

Э.Г.: «Кто раньше встал, того и тапки»?

Р.Ц.: Совершенно верно. Например, на таких простых кредитных продуктах, как потребы и ипотека, последние два года основным драйвером роста было рефинансирование. Огромное количество клиентов перемещалось между финансовыми организациями потому, что банки не хотели удешевления собственного кредитного портфеля и не были готовы к рефинансированию собственных клиентов. А клиенты, видя, что происходит на рынке, что ставки падают, уходили в другие банки. А как только вы забираете клиента, особенно с ипотекой, то вы сразу получаете прекрасную возможность коммуникации с ним и предложения ему всех прочих продуктов, потому что клиенту для обслуживания ипотеки понадобятся удобные каналы погашения, он будет пользоваться вашим интернет-банком, ему понадобится ваша карта, чтобы иметь доступ. Когда вы видите его поступления, его погашения, соответственно, вы можете построить его риск-профиль и предложить ему другие кредитные продукты. 

 

Э.Г.: Кстати, рефинансирование – это достаточно старый продукт, ему, наверное, столько же лет, сколько и банковской системе. Почему он взлетел только пару лет назад?

Р.Ц.: Долгое время слово «рефинансирование» пугало наших клиентов, формат процедур был настолько сложным, а разница по процентам настолько незначительной, что средний обыватель в силу природной лени не видел смысла этим заниматься. Несколько лет назад все совпало, когда банки серьезно упростили процедуру перехода, отпала необходимость собирать неподъемную пачку документов, и разница в ставках стала весьма значимой (с 14–15% в 2018 году можно было быстро перейти на ставку в 9% и существенно сэкономить на платежах). Переход из банка в банк принял массовый характер.

 

Э.Г.: Это прекрасный пример полезности конкуренции для клиентов и для рынка в целом.

Р.Ц.: И для банков тоже. На этой же волне банки поменьше, но порасторопнее тоже смогли улучшить свои позиции, привлекая клиентов из крупных банков. 

 

Э.Г.: Я как-то на этот процесс не смотрел с этой стороны. Можете привести примеры?

Р.Ц.: Например, в нашем банке доля рефинансирования в структуре выдачи потребительских кредитов в определенные периоды превышала 50% от общей выдачи. По сути, мы достаточно дешево приобретали клиентов с хорошей кредитной историей.

 

Э.Г.: Пример успешного соблазнения. Чтобы соблазнить порядочного «чужого» клиента, к нему сначала нужно найти подход. Вряд ли ваши сотрудники стояли у офисов других банков и подходили к каждому выходящему оттуда клиенту. Больших рекламных кампаний вашей группы я тоже не видел. Поделитесь секретами мастерства, как вы осуществляли коммуникацию?

Р.Ц.: У нас довольно большая доля корпоративных зарплатных клиентов, до которых достаточно просто достучаться. Вы знаете номера их телефонов, они пользуются вашим интернет-банком, и сформировать для них соответствующие предложения не составляет большого труда. Когда мы, например, видим, что клиент регулярно совершает платежи со своего счета в другой банк, то для нас это триггер того, что у клиента есть кредит в другом банке. Была реклама в Интернете, в окнах банка, потому что нам были нужны «хорошие» уличные клиенты с хорошей историей обслуживания кредита как минимум в течение одного года. Очень серьезная работа была проделана нашим колл-центром. 

 

Э.Г.: Говоря о колл-центре, нельзя не затронуть вопрос развития ботов. У вас ведется работа по роботизации сервисов?

Р.Ц.: Да, у нас идут проекты по развитию прежде всего чат-бота. Задача – увести из колл-центра базовые информационные сервисы, адреса отделений, курсы валют, время работы и т.д.

 

Э.Г.: Ваш чат-бот строится на алгоритмах машинного обучения?

Р.Ц.: Это достаточно простой чат-бот, но действительно построенный на машинном обучении.

 

Э.Г.: Роман, судя по всему, ваш банк находится на острие модных финтех-трендов последнего времени. Как вы относитесь к маркетплейсам и экосистемам?

Р.Ц.: Это безусловно интересно, и в этом может быть определенная ценность для бизнеса. Мы не очень активно копаем в этом направлении, потому что здесь нужно четко понимать вашего потребителя, для того чтобы сделать ему комплексное предложение. Мне кажется, что огромная тема для экосистем может быть в сегменте пенсионеров. Их потребности в определенном возрасте чуть более очевидны, здесь можно объединить условно телемедицину, банки, страхование.

 

Э.Г.: То есть вы в стартапы, по-большому, не играете?

Р.Ц.: «По-большому» не играем. (Улыбается.)

 

Э.Г.: Хорошо. Давайте немножко поговорим об угрозах для банковской системы. Можно ли говорить, что финансовые стартапы представляют угрозу для классических банков? 

Р.Ц.: Был такой период, когда на рынке появлялось много финансовых стартапов, и их банковский рынок воспринимал как тех, кто сможет изменить расстановку сил на банковском рынке. Но основная проблема у этих стартапов была связана с монетизацией. С точки зрения рождения идей это было прекрасно, а с точки зрения добраться со всем этим до клиентов, до насыщения клиентской базы – как-то особо не получалось. Если вспомнить все те банки, которые пытались изобразить себя совсем digital, за исключением Тинькова, они как-то все благополучно канули в Лету. Еще одним исключением, наверное, являются примеры банков для малого бизнеса. Хотя и они попали в активную стадию развития только после того, как начали сотрудничать с кем-то Большим. Сами по себе они не смогли бы существовать и были вынуждены искать пути коллаборации. Возможно, в отдаленной перспективе финтехи смогут играть более значительную роль на рынке, но сегодня успешные финтехи выживают только под эгидой крупных игроков.

 

Э.Г.: Такой новый формат продуктовой фабрики?

Р.Ц.: Возможно, это была глубокая стратегия банков, чтобы не допустить существенной конкуренции. Не можешь остановить хаос – возглавь его! 

 

Э.Г.: Даже если это не было изначальной стратегией, банки удачно воспользовались рынком финтех-стартапов. Хотя я не уверен, что даже в среднесрочной перспективе это хорошо скажется на развитии рынка в целом. Финтех-стартапы неплохо подталкивали банки, особенно больших игроков, навстречу клиентам. Не так давно на одном большом форуме руководитель Сбербанка обратился к регулятору с просьбой не монополизировать цифровой рынок. Это мне напомнило рисунок из школьного учебника, где большая рыбка поедает меньшую рыбку, та, в свою очередь, – другую, поменьше, и т.д. Мне кажется, банки, особенно крупные, должны понимать важность поддержания «природного многообразия» в финансовой экосфере.

Р.Ц.: В банковском секторе как нигде заметен тренд к укрупнению. По статистике, сейчас на нашем рынке осталось менее 500 банков. Я еще помню то время, когда их было почти полторы тысячи. За последние три-четыре года рынок очень сильно поредел в плане участников, и эта тенденция явно продолжится. 

 

Э.Г.: Возвращаясь непосредственно к вопросу взаимоотношения банков и клиентов. В одной из Ваших совершенно замечательных презентаций Вы поднимали вопрос взаимного доверия банков и клиентов. Насколько сейчас этот вопрос является актуальным и насколько это доверие подрывается действиями, связанными с коллекшен?

Р.Ц.: Мне кажется, эта тема будет актуальна всегда, потому что банк прежде всего продает доверие, уверенность. Особенно клиентам, которые доверяют банку свои средства. Это всегда про «это». То же самое касается кредитных продуктов. Тема коллекшена в большой степени демонизирована рынком микрофинансовых организаций, потому что там более жестко построена эта работа. Что касается банковского коллекшена, то надо сказать, что регулятор достаточно жестко взялся за упорядочивание данной сферы, и по крайней мере крупные банки выстраивают весьма интеллигентные взаимоотношения с теми клиентами, которые уходят в просрочку. Кроме того, любой клиент, испытывающий в данный момент трудности и переставший аккуратно обслуживать свои долговые обязательства, не перестает быть клиентом банка. Этот клиент через какое-то время может поправить свои дела. Вопрос в том, насколько банк может пойти ему навстречу и найти взаимоприемлемое решение. Банк заинтересован в том, чтобы зарабатывать, а не в том, чтобы унижать клиента. И банк в первую очередь все-таки старается предложить достаточно широкий ассортимент решений выхода из сложившейся ситуации. В большинстве случаев клиент идет на взаимовыгодную сделку. Клиентов, которые бы безразлично относились к своим просрочкам по обязательствам, на рынке осталось не так уж и много. Все-таки этот рынок гораздо более цивилизованный, чем был когда-то. Да и нельзя забывать о внутренней эволюции банков. Банк ныне – это не жесткий контрагент и не посредник-кровопийца. Сегодня банк стремится к тому, чтобы быть для клиента другом. Это и про экосистему, и про лояльность, и про выстраивание длительных отношений, это и про способность банка вовремя понимать, что мне, как клиенту, надо, и предлагать на тех условиях, которые будут мне комфортны. Только тогда, когда я понимаю, что я хочу дружить с этим банком и что он ко мне относится соответствующим образом, я, скорее всего, надолго буду его клиентом. А не тогда, когда я понимаю, что меня выжали, забрали у меня все, что возможно, и отпустили «без штанов и босиком» дальше. Банк должен понимать, что потребности клиента не ограничиваются конкретным продуктом в определенном возрасте. С возрастом потребности меняются, но на каждом этапе представляют собой некую ценность для банка. До определенного возраста вы хотите потреблять и пробовать новое – и вы, соответственно, являетесь для банка заемщиком. А с какого-то момента больше начинаете сберегать – и тогда вы становитесь для банка вкладчиком. Чтобы полноценно отвечать потребностям на каждом жизненном цикле клиента, с ним надо выстраивать долгосрочные дружеские отношения. 

 

Э.Г.: Вы как-то говорили по поводу смены парадигмы потребления. Что будет с потреблением в ближайшие год-два?

Р.Ц.: 2018 год был, наверное, одним из самых слабых с точки зрения объемов привлечения, с учетом того что мы там даже пару кварталов уходили в отрицательные значения по объему привлечений. Это говорит о том, что сберегательная стратегия, которая продолжалась много лет, сменилась потреблением.

 

Э.Г.: Люди хотят праздника?

Р.Ц.: Это многофакторная модель, потому что, с одной стороны, они устали жить в ожидании кризиса и откладывать на черный день, а с другой – снижение покупательной способности, и люди пошли за кредитами, для того чтобы удовлетворять свои потребности в том, на что они недокопили. Не исключено, что и следующий, 2019 год будет в этом плане таким же. При этом объем кредитования, скорее всего, снизится. Просто мы видим, как пошли ставки вверх. И с учетом того, что мы все ждем от следующих заседаний Центрального банка России дальнейшего роста ключевой ставки, скорее всего, и ставки пойдут дальше чуть повыше. Уже сегодня мы видим, как поднялись ставки ипотеки за декабрь 2018 – январь 2019 года. Мы ушли опять в зону двухзначных значений и стремимся к средней ставке по рынку – ближе к 11% годовых. То же самое касается потребительского кредитования. Сложно прогнозировать, да и не хочется этого делать, потому что пока у меня есть ощущение не самого спокойного 

2019 года с точки зрения кредитной розницы 

 

Э.Г.: Это то, что касается глобальной ситуации – потребление-накопление. А что насчет товарных групп? Вы анализировали, на чем клиенты больше всего сосредотачивались в 2017, 2018 годах?

Р.Ц.: Были дорогие покупки, бум ипотеки. Это была опять-таки многофакторная история, потому что ставки стали самыми низкими за всю историю существования ипотеки, ипотека стала доступной, огромное количество застройщиков делали разные предложения в части цен, конкурируя и предлагая то, что было интересно клиентам. Плюс на фоне 14-ФЗ все ждали неких ужесточений, люди покупали много квартир. Было очень много покупок автомобилей. Опять-таки, кто-то устал копить, кто-то ожидал повышения цен и, соответственно, покупал. Любая бытовая техника достаточно активно покупалась. Как правило, это все касалось дорогих покупок. 

 

Э.Г.: Еще один важный, на мой взгляд, вопрос. Банк находится в условиях санкций. Влияет это каким-то образом на вашу работу, облегчает, усложняет? Может быть, клиенты стали лучше относиться к банку?

Р.Ц.: В части розницы санкции затрагивают только направления, связанные с карточным бизнесом, потому что для нас недоступны международные платежные системы. Но зато для нас это драйвер в развитии взаимодействия с Национальной системой платежных карт (НСПК) и в развитии платежной карты «Мир». С учетом того, как за последний год-полтора НСПК развивалась, создавала платежную инфраструктуру, предпринимала шаги, связанные с позиционированием и популяризацией, она действительно стала востребованной, и для расчетов внутри России она абсолютно точно может конкурировать с международными платежными системами. Есть ряд технологических ограничений, когда нам из-за санкций недоступны какие-то ИТ-решения, потому что мы не можем иметь прямых контрактов. Но мы тоже находим альтернативные варианты, это нас мобилизует и заставляет думать чуть быстрее и острее, находить и разрабатывать аналоги, которыми можно заменить общепринятые системы. 

 

Э.Г.: Мне кажется, для многих клиентов тот факт, что банк работает под санкциями, может быть дополнительным фактором привлекательности банка.

Р.Ц.: Безусловно! Для тех, кто переживает за роль России в мире, мы безусловно являемся таким банком, который более интересен на фоне всех остальных. В этом есть определенная ценность.

 

Э.Г.: Спасибо за интересную и открытую беседу. Мне и, судя по результатам голосования, нашим читателям тоже видится, что ваш банк находится на правильном пути. Позвольте пожелать вам дальнейших успехов и движения вверх!

Р.Ц.: Спасибо! Мы очень на это рассчитываем! 

ПОДЕЛИСЬ С ДРУЗЬЯМИ:

Операционный менеджмент

Здравствуйте, ИО! Я – робот
43