Гомер рассказывал, что в одном из своих путешествий Одиссею надо было проплыть между двумя близко стоящими скалами. На обеих жили страшные чудовища: Сцилла и Харибда. Вот, как описывал Сциллу Гомер: «Без умолку пронзительно лает она, подобно молодому щенку. У нее двенадцать лап, на плечах же косматых поднимается шесть длинных гибких шей, на каждой торчит голова, а на челюстях в три ряда зубы, частые, острые, полные черною смертью». По шесть человек сразу хватает она с корабля и тут же сжирает. Харибда же топит корабли в жутком водовороте.
Когда читаешь отчеты и рекомендации ведущих консалтинговых компаний, начинаешь представлять, что банковская индустрия сегодня подобна описанной Гомером ситуации. С одной стороны, достаточно новая и достаточно рискованная цифровая трансформаци (Сцилла), с другой – опасность погибнуть в водовороте конкуренции (Харибда).
Одиссей выбрал Сциллу, потеряв шестерых бойцов, но сохранил корабль, пройдя страшный пролив. Что выбрать банкам? Давайте, рассмотрим оба варианта.
Как ни странно, в пользу пути сохранения традиционного банковского бизнеса довольно много моментов. Например, одним из важных путей перехода к цифровой трансформации является использование возможностей искусственного интеллекта (ИИ).
В 2018 году аналитики IBM Institute for Business Value (IBV) опросили 5 тысяч топ-руководителей из разных стран и практически всех основных индустрий от производства и продаж автомобилей до медицины и госструктур. Вопросами внедрения искусственного интеллекта за два года, прошедшие с предыдущего опроса, стало заниматься на 33 % больше компаний!
Однако, как сообщает MIT Sloan Management Review в своем отчете за 2019 год, множество инициатив по использованию ИИ не достигают успеха. Семь из 10 компаний, которые были обследованы, не получили никакого видимого результата, а около 40% организаций, сделавших солидные инвестиции в ИИ не отметили влияния на бизнес. Масштабное исследование охватило 2555 респондентов из 29 индустрий в 97 странах.
Последние исследования McKinsey показывают, что 70% сложных и крупномасштабных программ (цифровой) трансформации не достигают своей цели1. Именно этого и опасаются многие крупные финансовые предприятия, банки.
Футурист в области пользовательского опыта Блейк Морган в статье журнала Forbes от 30 сентября 2019 года2 привела примеры целого спектра крупных компаний, которые обломали зубы на цифровой трансформации. Вот такая вот Сцилла и Харибда.
Казалось бы, вывод однозначен: надо подождать, пока другие набьют себе шишек, поймут, как действовать – пройдут по пути трансформации, и тогда уже можно будет спокойно двигаться вперед.
Но ведь, надо понять, а почему крупные компании, наверняка уж понимающие ситуацию на рынке и риски, связанные с цифровой трансформацией (MIT Sloan говорит, что в 2019 году 47 %, то есть почти половина, воспринимала цифровую трансформацию как большие риски) – так вот, почему эти компании ввязываются в такое рисковое дело?
Та же компания McKinsey приводит вполне такие убедительные данные: «Только 8 % из обследованных компаний уверены, что их существующая бизнес-модель останется экономически оправданной, если индустрия будет продолжать цифровизацию нынешними темпами».
А вот в Global Banking Review от 2019 McKinsey говорит от том, что в среднем на вложения в финтехи приходится 46 % всех инвестиций банков в год. То есть, половина всех вложений в мировом банковском бизнесе идет в довольно рисковом (см. выше) и весьма туманном направлении…
Неужели здравый смысл люди потеряли? И тут мы должны отметить один очень важный момент: когда говорят цифры, эмоции излишни. Что я имею в виду: в практике крупных компаний налажена, так сказать, «бизнес-машина». Эмоции, рассуждения, озарения и гениальные ходы: все приносится на алтарь отлаженных процедур. Если ты «сейл», будь любезен следить за воронкой проектов и держать ее наполненной. У партнера такого‑то уровня по такому‑то продукту должно быть столько‑то сертифицированных специалистов. Раз в квартал сотрудники должны пройти такой‑то инструктаж. И точка.
Если привести аналогию, то это как разница между кинематографом Голливуда и какой‑нибудь европейской страны. В Голливуде налажена «киномашина», у которой один «двигатель» или KPI – прибыль с фильма. И это гарантирует высокий процент кассовых фильмов. Да, среди них нечасто попадаются шедевры. И, скажем, «Зеркало» Тарковского, наверняка на порядки более дешевое, без компьютерной графики и спецэффектов стабильно входит в десятку лучших фильмов в большинстве рейтингов. Но мы говорим о статистике. И здесь спорить бесполезно, Голливуд выдает на-гора десятки и сотни фильмов в год, а заработанные на этой бизнес-машине деньги не сравнимы с бизнесом кинематографа большинства других стран.
Так и с цифровой трансформацией. Радар бизнес-машины показывает: надо ехать в этом направлении. Да, дорога не очень, ухабы и пропасти – но ехать надо, как говорилось в старой шутке. Но а как работает сам радар? Часто слышится мнение, что цифровая трансформация – лишь очередной лозунг, который увлекает нас в ненужном направлении.
Разберемся, как работает радар бизнес-машины в банковской индустрии. Мы уже отметили, что в первую очередь бизнесмены верят цифрам и процессам. Вот, например, какие три шага нужно пройти цифровому банку, чтобы стать реальной угрозой:
• Понять условия работы в индустрии и проработать бизнес-модель
• Решить вопросы с локальным законодательством
• Получить лицензию на финансовую деятельность.
На первой стадии проработки бизнес-модели такие страны, как Россия, Канада, Мексика, США, Бельгия и т. д. На третьей стадии, где уже решаются и частично решены вопросы лицензирования – Швеция, Дания, Финляндия, Венгрия… Каждая из стадий – это как барьер на пути.
Три барьера – не один. Почему компании в огромном количестве разных по уровню жизни и условиям стран прорываются через эти барьеры?
А все просто. Отношение операционных затрат к активам, согласно отчету McKinsey, в два с лишним раза меньше у цифровых банков3. И эта цифра заставляет рисковать, делать ошибки, набивать синяки и шишки, но двигаться по пути цифровой трансформации. Да, говорят банкиры, рискованно и опасно двигаться по пути цифровой трансформации. Но два раза – это два раза. И вкладываются в инновационные технологии.
При этом наблюдается сильнейший перекос инвестиций. Согласно McKinsey, традиционные банки вкладывают в инновации около 35 % инвестиций, а финтехи – вдвое больше, 70 %. При этом более чем у половины из обследованных 555 банков доход на капитал ниже стоимости капитала. Банкиры поймут, а на бытовом языке это, наверное, значит, что насосы не успевают откачивать воду из трюмов. Судно тонет. И люди, рулящие банками, понимают, что опасность потерять весь корабль гораздо сильнее, чем риск потерять несколько гребцов, хотя их и жалко.
Но тут возникает еще более серьезный вопрос: а как, все‑таки, снизить риски и потери, как войти в ту небольшую пока плеяду успешных компаний, проходящих по пути цифровизации? Есть ли рецепты?
Открою небольшой секрет: так называемая цифровая трансформация на самом деле идет уже с пятидесятых годов прошлого столетия, и у автора этой статьи есть неплохой опыт помощи большому количеству заказчиков в успешном продвижении по этому пути за последние двадцать лет. Компания IBM не только обладает методикой разработки дорожных карт, но и имеет солидный позитивный опыт применения этой методики на постсоветском пространстве.
Тема эта требует отдельной статьи, но есть простая статистика: за последние 10 лет более 50 крупных компаний успешно прошли вместе с IBM по пути трансформации (раньше, правда, это называлось динамическая инфраструктура), улучшив свою ИТ-инфраструктуру, и на этой основе и бизнес. Команда специалистов московского офиса IBM проводила обследования по предприятиям самых разных индустрий, от вертолетного производства до банков и ритейла, вырабатывала рекомендации по трансформации бизнеса (и ИТ, как поддерживающей бизнес структуры), создавала практические дорожные карты с конкретными проектами и помогала их реализовывать. Здесь надо подчеркнуть, что речь не идет о поставке какого‑либо оборудования или программного обеспечения. Речь идет именно о дорожных картах с целым рядом проектов, которые преобразовывали и ИТ-инфраструктуру и бизнес крупных компаний – и, как показало время, весьма успешно.
В России такие компании, как Сбербанк, «Газпром нефть», Альфа-Банк не только успешно идут по пути цифровой трансформации, но и занимают неплохие места в отчетах, скажем, Gartner, как лидеры этого направления. Как отмечает Ирис Джеба, генеральный директор IBM в России и СНГ: «Нет сомнений в том, что именно ставка на технологическое развитие дает России шанс повысить конкурентоспособность в будущем»4.
Цифровая трансформация в такой перспективе – лишь следующий этап вполне понятного развития компаний в сложных современных условиях. И методика компании IBM постоянно перерабатывается и изменяется в соответствии с изменяющимися условиями рынка, появляющимся новым инструментарием (в том числе и нашим собственным).
Например, появление мощного аналитического инструмента для работы с неструктурированными данными (Watson) дало возможность решать целый спектр ранее недоступных задач в банковской индустрии. Появление аналитики подобного класса сделало возможным развить целый ряд новых решений по работе банков с клиентами и создать стройную концепцию развития цифрового банка. Но подробно об этом расскажем уже в следующий раз.
_______________
1 https://www.mckinsey.com/industries/retail/our-insights/the-how-of-transformation#
what-we-can-learn-from-them/#3ad2c29603c4
3 https://www.mckinsey.com/~/media/mckinsey/industries/financial%20services/our%20insights/global%20banking%20annual%20review%202019%20the%20last%20pit%20stop%20time%20for%20bold%20late%20cycle%20moves/mckinsey-global-banking-annual-review-2019.%20ashx, отчет McKinsey «Последний питстоп?», стр. 12
4 https://pro.rbc.ru/news/5c9cd4c59a7947384a91c9b6